L’art de commander, ou le leadership en temps de guerre économique

« La préparation à la guerre est avant tout celle des chefs »

                                                                         – Charles de Gaulle

Le contexte ambiant de guerre économique réclame certes l’engagement de tous les collaborateurs de l’entreprise, le recours à leurs idées et leurs initiatives. L’intelligence collective est un atout de premier choix pour qui sait la provoquer. Mais dans la crise, il est au préalable besoin de chefs qui assument leurs responsabilités, prennent le risque de décisions forcément lourdes de conséquences, et sachent rassembler et galvaniser les énergies … et pour cela donc, de chefs bien préparés et formés.

Loin des clichés faciles sur le commandement militaire, celui-ci se révèle une source de préceptes transposables dans les entreprises, et donne des clés pour la préparation des managers qui font face à des défis vitaux et mènent des combats décisifs.

La première de ces clés est la notion d’autorité, sa réhabilitation et sa dédiabolisation. Dans l’armée, l’autorité, loin d’écraser les subordonnés, vise au contraire à libérer leurs initiatives au contact du terrain, en fournissant un cadre générateur d’autonomie : Tout d’abord « l’esprit de la mission », c’est-à-dire le « Pourquoi » autrement dit la vision et les grands objectifs, puis le cadrage général du « Comment », c’est-à-dire les principes généraux sur la façon de faire. Ce cadre est formalisé systématiquement dans les ordres donnés aux subordonnés par la formule : « en vue de…(esprit de la mission), je veux… (effet à obtenir), à cet effet…(l’Intention, encadrement du Comment) ». La responsabilité du subordonné sera de décider de la meilleure utilisation des ressources qui lui sont attribuées, dans le cadre donné, et surtout de faire preuve d’initiative pour s’adapter aux évolutions permanentes du contexte et de l’ennemi.

Le chef de guerre, quel que soit son niveau, se doit donc d’accorder l’autonomie nécessaire à ses subordonnés, car la réalité de l’action n’est jamais celle qui a été imaginée au départ. De la même façon, le chef militaire étant souvent la plupart du temps un subordonné d’un chef de niveau supérieur, il se doit d’investir pleinement les délégations et pouvoirs qui lui sont donnés. Pour cela, il ne peut faire l’impasse d’une réflexion sur l’exercice éclairé de cette autorité, en particulier sur les notions de service du bien commun, d’exemplarité, et au final sur les valeurs, y compris éthiques, c’est-à-dire le sens de son action. Pour le manager en entreprise, il s’agira d’être au clair sur sa « philosophie » de l’homme au travail, et les valeurs et pratiques qui fondent sa volonté managériale et assoient son autorité.

Une deuxième clé est le souci du développement des compétences et de l’entraînement, toujours très présent à l’esprit des chefs militaires. Certes, les missions en entreprises sont moins exigeantes en termes d’entraînement que dans l’armée où des vies sont en jeu! Cependant, il est utile de se poser la question de la réactivité de l’effort en formation et de son adaptation permanente aux grands défis. Dans l’entreprise, il s’agit de savoir prendre du temps pour travailler sur différents scénarios, et s’entraîner à l’action, ce qui peut se faire sous forme de jeux d’entreprises.

Nous vous parlerons plus tard, ou sur demande si vous êtes intéressé(e), des autres clés, telles que l’importance du renseignement sur l’ennemi, le terrain et ses propres ressources, le rôle essentiel de la réflexion et de l’intuition notamment pour établir sa légitimité, la prise de décision, les moyens pour développer son charisme et sa capacité de persuasion, le retour d’expérience….

Auteurs : Philippe GOT, général des corps d’armée en 2ème section, Senior Business Advisor Kurt Salmon

Philippe Dellière, consultant et coach spécialisé dans le développement du leadership dans le changement, Senior Business Advisor, Kurt Salmon

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