Expérience Employé (2/2) – Une démarche qui dépasse le simple cadre des Ressources Humaines

 

Dans un premier article, Julien Escande évoquait les perspectives offertes grâce à la transposition des réflexions sur l’expérience client à l’expérience salarié. Voici la suite pour découvrir comment peut s’articuler une démarche qui permette de tirer parti des bénéfices liés à l’expérience salarié.

 

L’enjeu : établir un état d’esprit favorable à la performance

De la même manière que le client interagit de manière multiple avec la marque, le salarié interagit de manière multiple avec l’entreprise. C’est à partir de ses interactions et au travers du filtre de son état d’esprit que le salarié concrétise son expérience. Et nombre de ces expériences contribuent à son engagement d’une part, et plus ou moins directement à la performance de l’entreprise d’autre part.

 

Certes, la vie d’un salarié peut être schématisée autour de 3 grands temps : Entrée/ embauche, Vie et développement, Sortie. Mais il serait réducteur de limiter la gestion de l’Expérience Employé au seul périmètre RH.

Car, dans le quotidien d’un collaborateur, les interactions qu’il a avec l’entreprise se passent à 95% hors du périmètre RH : production, informatique, services généraux, restauration, machine, manager, réunions … sont autant de sources d’interactions quotidiennes qu’il faut analyser lorsque l’on souhaite repenser l’Expérience Employé. Ce sont celles qui marquent, d’autant plus lorsqu’elles s’écartent du standard attendu par les collaborateurs.

C’est peut-être l’écueil des démarches de well being, happiness at work…. Elles se concentrent sur le collaborateur sur son lieu de travail, alors que l’Expérience Employé vise le collaborateur spécifiquement lorsqu’il travaille, afin de développer un engagement qui soit continu.

 

L’Expérience Employé se joue en amont, et au global

De la même manière que l’expérience Client ne se résume pas à l’ergonomie du site web ou à la gestion de la file d’attente, l’Expérience Employé ne se limite pas aujourd’hui aux locaux, aux processus et aux outils RH. En jouant sur ce registre, on soigne la partie émergée de l’iceberg.

Une démarche rigoureuse va donc viser à remonter à la source de ce qui fait l’expérience et à en pondérer les effets. Dès lors, dans un contexte donné, il est possible d’identifier comment l’amélioration du management ou des process va influer sur la performance et/ou l’engagement. Et ainsi cibler ses efforts…

L’approche repose sur une analyse à la fois sociologique et technologique :

  • 1er axe de travail :

    • Identifier ce qui fait l’Expérience Employé dans mon entreprise par une démarche participative de diagnostic social
    • Identifier les freins et les facilitateurs
    • Identifier les processus qui comptent, les thèmes à enjeux

 

  • 2ème axe de travail :

    • Identifier les interactions au sein des processus critiques pour l’Expérience
    • Dresser une courbe de perception par interaction, pour identifier les moments les plus critiques, en lien avec une ou plusieurs activités
    • Iddentifier les axes de travail les plus opportuns
    • Définir le plan d’action ciblé
    • Déterminer les indicateurs de mesure et suivre les progrès

 

La mise en œuvre des résultats de cette approche va ensuite nécessiter un effort collectif

 

Facteur clé de succès : embarquer l’ensemble de l’entreprise car c’est une orientation stratégique

En effet, une démarche de ce type est un virage stratégique, à l’image de ce qu’une approche Expérience Client a pu être.

Dans les années 2000, un groupe leader de la logistique et du transport a ainsi lancé un programme STC : Satisfaction Totale du Client. Une démarche ambitieuse qui a mobilisé toutes les directions et tous les niveaux hiérarchiques, depuis les agents de quai jusqu’à la direction.

Les initiatives Expérience Client, souvent portées par un directeur marketing ou directeur commercial, sont supportées par l’ensemble du groupe : les forces commerciales certes, mais également les acteurs en interaction plus ou moins directe avec le client, de la prise de commande, sa préparation, sa livraison, son SAV,…. C’est tout un ensemble qui se met en mouvement.

A cette image, la RH a un rôle essentiel à jouer et doit se poser en chef d’orchestre de cette nouvelle transformation, pour que l’entreprise pense autant à ses collaborateurs qu’à ses clients.

 

Et si vous faisiez de votre collaborateur votre 1er client ?

Le sujet peut sembler ambitieux, mais des stratégies de segmentation des cibles collaborateurs peuvent être envisagées pour engager la démarche. On pourra ainsi se focaliser sur un type de collaborateurs que l’on juge plus critique pour le business (ex : force de vente), et cibler l’approche pour améliorer l’Expérience de ces collaborateurs en particulier…avant d’élargir à d’autres catégories.

Cela passera par un diagnostic mais également par la mise en place d’une gouvernance, afin de déterminer puis de mesurer comment chaque nouvelle initiative interne contribue à renforcer l’Expérience Employé. Un challenge dans certaines organisations où le ROI chiffré et immédiat est le driver.

 

Auteur

Julien ESCANDE – Manager People & Change

Pour en savoir plus, vous pouvez le contacter à cette adresse : julien.escande@wavestone.com

 

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