Les managers sont-ils prêts à manager dans l’incertitude ?

Crise sanitaire, crise économique et distanciation sociale : aujourd’hui l’incertitude s’est installée sous de multiples aspects de nos vies quotidienne et professionnelle, faisant émaner un besoin urgent de réponses.

Dans l’entreprise, les managers, du cadre dirigeant au manager de proximité, sont les premiers exposés. En effet, qu’il s’agisse de la compréhension de l’impact de la crise, de la gestion des équipes ou de la prise de décisions opérationnelles, le management au quotidien prend une dimension inédite.

Le Management dans l’incertitude fait partie intégrante de la posture managériale en temps normal comme en temps de crise. Cependant, la crise peut exacerber de façon marquante les difficultés des managers et de l’organisation de l’entreprise, qui peineraient déjà habituellement à communiquer efficacement, donner du sens, lancer une dynamique et maintenir l’engagement des collaborateurs.

 

L’incertitude est anxiogène parce qu’elle met en évidence que l’entreprise, même la mieux préparée et la plus bienveillante vis-à-vis de ses collaborateurs, ne peut pas tout anticiper.

Le manager fait donc face à de nombreux sujets d’incertitude en ces temps de crises :

  • La pérennité économique de l’entreprise et de mon contrat de travail : Comment optimiser les ressources dans un contexte d’activité décroissante ? Quelles mesures d’activité partielle retenir pour gérer l’immédiat financier mais en gardant en ligne de vue la reprise ? Quel avenir pour l’organisation ? A partir de quand, le plan social deviendra-t-il inéluctable ?
  • L’expérience collaborateur: Comment agir avec une législation du travail qui s’adapte et revient sur des principes et des usages considérés comme des acquis (les congés, les contrats, …) Comment maintenir la mobilisation des salariés ? La politique RH d’avant crise peut-elle être reconduite ou y aura-t-il in fine un à deux exercices annuels avant de reprendre les performances RH atteintes en termes de recrutements, promotions, rémunération variable, … ?
  • L’impact sur les règles de vie : Comment gérer au quotidien une crise sanitaire et économique à durée indéterminée ? Le télétravail deviendra-t-il un droit inscrit au code du travail ? Quelles mesures sur le lieu de travail en termes de distanciation sociale et avec quelle facilité de mise en œuvre ? Quelles modalités sur la présence des effectifs dans les locaux de l’entreprise ?

Le manager doit gérer une multitude de questions en suspens, pour lesquelles ses collaborateurs ont des attentes précises et des craintes plus ou moins avouées. Le manager joue gros avec la crise dans le sens où, par sa posture et l’acuité des décisions qu’il prend, il influencera sa capacité à remobiliser ses équipes.

Ainsi, pour soutenir les managers de tous niveaux dans cette zone d’ombre, et harmoniser la prise de décisions, nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une cellule de crise pour gérer l’urgence et demain certainement, une cellule d’écoute pour gérer une crise qui s’invite dans le quotidien des salariés.

 

La cellule de crise pour administrer les réponses managériales à préparer pour faire face à l’incertitude.

La création d’une cellule de crise pour une prise de décision optimale dans l’incertitude est essentielle. Celle-ci a vocation à centraliser les décisions, les messages forts, les éléments clés de langage, et le périmètre de ce qui peut être évoqué ou non. Elle assure également un rôle de coordination et de synchronisation des équipes. Ainsi, l’ensemble de la ligne managériale adopte la même posture et les mêmes mots pour traiter toutes les situations opérationnelles, de la plus générique, au cas par cas individuel du salarié.

Cette cellule de crise est souvent composée de la Direction, des responsables RH, des acteurs des relations sociales et de la direction de la communication. Ces contributeurs vont conjointement aider les managers à choisir les termes adéquats pour partager de l’information à leurs collaborateurs tout en étant vigilants sur les interprétations individuelles que cela peut susciter.

Plus que jamais, manager dans l’incertitude amène à poser les éléments de langage et les réponses pour que chacun puisse obtenir de la visibilité au regard de sa situation individuelle, à l’écoute de messages globaux qui s’adressent à l’ensemble des salariés.

En effet, en période de crise il est essentiel d’adopter la bonne posture et de tenir les bons propos sachant que les séances orales et les éléments de communication interne vis-à-vis des collaborateurs sont autant de matière qui sera analysée par les intéressés. Rien ne peut être laissé au hasard pour éviter justement toute interprétation malheureuse. Une harmonisation de la communication permettant de limiter les discours et décisions en « réaction », souvent imposés par la crise.

 

Le management dans l’incertitude est aussi la gestion d’un mode de pensée « en réaction » puis « en anticipation »

La crise sanitaire à laquelle nous faisons face, a pour premier impact de mettre le manager en situation de « réaction ». En effet, alors qu’en temps normal le discours managérial serait préparé et « anticipé », la difficulté d’accès à l’information impose au manager une adaptabilité instantanée.

Le Manager doit parfois répondre « sans filet », alors qu’il a peut-être l’habitude de mieux préparer ses interventions. Ainsi, le manager doit faire preuve d’agilité mais également être capable de transmettre des informations à ses collaborateurs, quand bien même la véracité de ces informations est limitée dans le temps.

Par exemple, en ces temps de confinement, les collaborateurs sont pour un très grand nombre en télétravail. Certains rencontrent des difficultés à combiner vie professionnelle et personnelle. Cependant, la mesure de confinement étant inédite et le cadre légal parfois interprétable, le manager se voit dans l’obligation de composer avec des réponses pratiques, personnalisées et évolutives au jour le jour et qui ne répondent pas toujours aux attentes et à tous les cas spécifiques des salariés.

 

L’incertitude met sous tension notre culture de l’immédiateté parce que l’incertitude réclame du temps long.

Parce que la crise est profonde et qu’elle est imprévisible, le manager doit tenir une posture délicate pour intégrer dans sa prise de décisions un niveau d’incertitude inévitable. Par conséquent, le discours managérial ne pourra, de toute façon, jamais contenter pleinement les salariés en demande d’informations qui seraient gravées dans le marbre.

Par exemple, la crise du Covid-19 a amené de nombreuses entreprises à interrompre leurs politiques de recrutement. Une situation source de stress pour les salariés en période d’essai, les contrats précaires (intérim, stagiaires) espérant une prolongation de contrat. De ce stress nait un besoin fort d’information, auquel la Direction et les managers ne peuvent fournir une réponse suffisante ou socialement acceptable et dont le caractère déceptif fait, qu’au-delà de gérer l’incertitude, le manager doit aussi gérer la motivation et le sens aux réorganisations à venir.

Le manager doit être en mesure de rendre lisible les situations les plus floues et de fournir un feedback permettant d’objectiver la réalité des situations tout en faisant preuve de bienveillance vis-à-vis du collaborateur.

 

Manager dans l’incertitude nécessite des managers qu’ils soient capables d’assumer une certaine prise de risque et qu’ils fassent preuve de courage managérial.

Manager n’est pas seulement gérer des ressources ou des individus. Pour cela, des administrateurs suffisent. Manager c’est d’abord être capable de prendre des décisions. Or lorsque le contexte et l’avenir deviennent incertains, il faut un certain courage pour prendre des décisions et les assumer vis-à-vis de ses collaborateurs comme de sa hiérarchie. La crise du COVID-19 est particulièrement illustrative de cette réalité, qu’il s’agisse des décisions prises au sommet de l’Etat, où de celles prises par les entreprises concernant par exemple l’activité partielle des salariés. Comment préserver la capacité économique de rebond de l’entreprise, tout en maintenant un collectif engagé malgré les inévitables mises en activité partielle ? Comment organiser le retour à un fonctionnement normal tout en protégeant la santé des collaborateurs ?

Telles sont aujourd’hui les équations que les dirigeants d’entreprise doivent résoudre. Leurs décisions, quelles qu’elles soient, seront critiquées, mais elles doivent être prises et expliquées, et éventuellement modifiées en fonction des circonstances. Manager aujourd’hui, c’est donc décider de choisir un sentier plutôt qu’un autre dans un brouillard qui ne permet pas de voir au-delà de quelques mètres.

Cette crise nous rappelle donc que la prise de risque est inhérente au management. Elle est donc un bon révélateur de l’aptitude des managers à appréhender le changement. On a coutume de dire que les vrais leaders se révèlent dans les crises. De la même manière, un bon manager est celui qui ne se laisse pas paralyser par l’incertitude, mais qui au contraire, saura identifier les opportunités nouvelles, modifier ses routines pour s’engager et engager son équipe vers de nouveaux modes de fonctionnement, adaptés aux circonstances.

 

Le management dans l’incertitude est une course d’endurance pour le manager car la durée de la crise risque de pérenniser l’exercice pendant encore de longs mois.

En temps de crise, le Manager doit démontrer disposer de la capacité élastique d’instruire une vision d’ensemble, tout en restant au quotidien très à l’écoute des questions, craintes et difficultés les plus concrètes et pratiques de son équipe qui leur en sera reconnaissante lorsque la crise se sera estompée.

On évoque souvent la solitude du Manager et la complexité de ce rôle au quotidien, il est nécessaire d’accompagner la ligne managériale, premier levier de transformation de l’après crise, et de l’aider à passer une période conjoncturelle où l’incertitude ne doit comme jamais, être vecteur de contre-performance pour l’entreprise.

Les rédacteurs :
——- Elena ALLEGREConsultante
Marc GODARDManager
marc.godard@wavestone.com
Philippe GOTSenior Business Advisor

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