Générations Y et Z : vers un renouveau des modèles organisationnels

En ce début d’année 2020, plus de 50% de la population active est représentée par des travailleurs appartenant aux générations dites « Y » et « Z ». Dans un horizon de 5 ans, ce taux s’élèvera à 75% selon un article publié en 2016 sur le site internet du magazine Challenges [6].

Ces nouvelles générations, qui ont baigné dans une culture de la technologie et du numérique, ont développé par ce biais des compétences clefs pour les entreprises aujourd’hui : la capacité à analyser les données reçues, à effectuer plusieurs tâches en même temps, à travailler en équipe…

En effet, dans un contexte socio – économique en constante évolution, on peut rappeler que près de 85% des métiers qui existeront en 2030 n’existent pas encore [7] ; savoir capitaliser sur les compétences des jeunes collaborateurs est donc un enjeu majeur pour les entreprises.

Mais qui sont ces « Y » et « Z » et comment mettre en place une organisation adaptée à leurs spécificités ?

 

Pour comprendre les Y et Z, il s’agit tout d’abord de savoir de qui on parle

D’un point de vue sociologique, une génération correspond à une durée d’environ 20 ans avant l’entrée dans la vie active pendant laquelle les individus seraient confrontés à des événements historiques, sociaux et économiques identiques qui développeraient chez eux une sorte de « mémoire collective ainsi que des représentations sociales ».[11]

Ainsi, la génération Y regrouperait les individus nés entre 1979 et 1994 [3] et la génération Z caractériserait ceux nés depuis 1995 [12].

 

Quelles sont les attentes des Y et Z dans le monde du travail ?

Les recherches en sciences de gestion portées sur les générations Y et Z [1] [3] [4] [11] [12] ont permis de faire ressortir quelques grandes caractéristiques les concernant :

 

Alors, quels sont les leviers pouvant être mis en place pour répondre à ces attentes ? 

Répondre aux nouvelles habitudes et attentes au travail des nouvelles générations, c’est également répondre à un environnement qui se transforme de plus en plus rapidement. Cela suppose de repenser les organisations, pour les faire progresser vers davantage de flexibilité, d’agilité, et de collaboratif, sur les modèles des entreprises libérées et des entreprises 2.0 par exemple. [3]

Il s’agit dès lors de repenser le rôle du manager, en revalorisant sa mission de catalyseur de la performance collective. Le manager aujourd’hui est à la fois un expert sur lequel s’appuyer, mais également un coach, un facilitateur, qui amène les collaborateurs, aussi bien personnellement que collectivement, à se construire et à progresser. Il est donc essentiel de former les managers à de nouvelles pratiques de management basées notamment sur le « laissez – faire » et sur la confiance. Aujourd’hui, le coaching, le management de l’incertitude ou bien encore le management par le vide encadré [9] sont des pratiques qui permettent de répondre à ces enjeux. Instaurer des feedbacks inversés, du managé vers le manager, est aussi une bonne pratique permettant au manager de se placer vis-à-vis de son équipe et d’améliorer sa posture.

La flexibilité et l’agilité au sein des organisations passe également par la mise en place de nouveaux modes de travail. Instaurer davantage de souplesse pour les collaborateurs, c’est permettre aux salariés de travailler en horaires flexibles, c’est favoriser la flexibilité dans la prise de congés, dans l’accès au télétravail, dans l’accès au temps partie … Et améliorer par ce biais le bien être des collaborateurs.

Ces solutions permettent aussi de reconnaître la valeur du collaborateur au sein de l’entreprise. Cette reconnaissance passe par ailleurs par la possibilité de prendre des initiatives et de travailler de manière autonome, en donnant du temps pour proposer des idées et développer des projets en interne.

Il s’agit également d’aider les collaborateurs à s’adapter au contexte de l’entreprise et plus largement aux fluctuations du marché du travail en étant un tremplin dans le développement de leurs compétences. Pour cela, plusieurs outils peuvent être appropriés :

  • Diversifier la formation par une approche blended learning, qui mélange plusieurs méthodes d’apprentissage, pour permettre aux collaborateurs de se former rapidement et de manière personnalisée ;
  • Élargir l’accompagnement de carrière aussi bien en interne qu’en externe : développer la mobilité interne par des « vis ma vie », permettre aux collaborateurs de s’investir sur des projets transverses via l’intrapreneuriat, aider les collaborateurs dans leurs projets de reconversion professionnelle, etc. ;
  • Mobiliser une approche de « talent management » prenant en considération les acquis, les appétences et envies des collaborateurs dans leur évolution professionnelle. Répertorier et cartographier ces caractéristiques permettent ainsi de mieux accorder les formations des collaborateurs avec leurs besoins et aspirations ;
  • Mettre en place des points de suivis plus réguliers et informels, afin de fixer des objectifs plus réalistes et proches de la réalité du collaborateur, facilitant ainsi sa progression. Allant en ce sens, le feedback positif permet de mettre en avant les actions vertueuses de manière spontanée tout en poussant des recommandations dans une logique d’amélioration continue.

 

Enfin, valoriser le rôle de l’entreprise et son impact sur des enjeux plus larges est essentiel pour donner du sens au travail. Par exemple :

  • Créer un sens du collectif en commençant par mettre en place un processus d’intégration solide et commun aux nouveaux arrivants. Celui – ci devra être complété et renforcé tout au long de la vie du collaborateur par des actions de team building, de travail collaboratif et d’évaluation de la performance collective ;
  • Valoriser et renforcer lors de l’intégration et après, la culture de l’entreprise en affichant ses valeurs sociétales et en donnant aux salariés les moyens de les porter;
  • Échanger sur ces valeurs dès le processus de recrutement, pour donner davantage de visibilité et de projection dans l’entreprise ;
  • Développer une culture de la responsabilité en donnant la possibilité aux collaborateurs d’être acteurs de l’entreprise. Concrètement, cela suppose de promouvoir l’innovation via des concours ou boîtes à idées, de laisser le champ libre à la création d’initiatives internes ou encore de permettre la prise de participation aux décisions stratégiques.

 

En conclusion, la question des générations Y et Z au travail amène finalement à repenser les organisations dans leur contexte

L’arrivée et la progression des générations Y et Z sur le marché du travail suscitent un re-questionnement des pratiques organisationnelles. Mais leurs attentes ne sont finalement pas si différentes de celles de leurs aînés (recherche d’autonomie, de reconnaissance…). Finalement, c’est plutôt l’environnement dans lequel évoluent les organisations qui change, et ce nouvel environnement entraîne de nouvelles attentes et de nouveaux comportements. Comprendre les générations Y et Z, c’est en réalité comprendre les évolutions de la société et permettre aux organisations de s’y adapter en adoptant une réelle culture du changement.

 

 BIBLIOGRAPHIE

  1. Rappin B. ‪De quoi la Génération Y est-elle le nom ?‪. Communication Organisation. 26 juill 2018;n° 53(1):133‑44.
  2. PATTE C. Génération Y – Génération Z et le monde du travail : un écart si important ? [Internet]. myrhline.com | Actualité RH et tendances des Ressources Humaines. 2018 [cité 20 janv 2020]. Disponible sur: https://www.myrhline.com/actualite-rh/generation-y-z-monde-du-travail.html
  3. Dalmas M, Lima M. Génération Y, Génération postmoderne ? Les enjeux pour la GRH. Management Avenir. 2016;N° 90(8):151‑74.
  4. Dalmas M. Génération Z et conception du travail : un nouvel enjeu pour la GRH. Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels. 18 oct 2019;Vol. XXV(60):97‑116.
  5. La génération Z, plus fidèle à l’équipe qu’à l’entreprise – HBR [Internet]. [cité 20 janv 2020]. Disponible sur: https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/04/19864-generation-z-plus-fidele-a-lequipe-qua-lentreprise/
  6. Les défis que posent les générations Y et Z aux ressources humaines [Internet]. Challenges. [cité 20 janv 2020]. Disponible sur: https://www.challenges.fr/emploi/management/les-defis-que-posent-les-generations-y-et-z-aux-ressources-humaines_24951
  7. RH E. Livre blanc : Comment adapter les pratiques RH aux Générations Y… [Internet]. L’actualité du e-recrutement, des SIRH, du e-learning depuis 2008 – Exclusive RH. [cité 20 janv 2020]. Disponible sur: https://www.exclusiverh.com/articles/conseils-sirh/livre-blanc-comment-adapter-les-pratiques-rh-aux-generations-y-et-z.htm
  8. Management : quelles sont les attentes des générations Y et Z ? [Internet]. https://www.chefdentreprise.com/. [cité 20 janv 2020]. Disponible sur: https://www.chefdentreprise.com/Thematique/rh-management-1026/Breves/Generation-faut-tous-manager-meme-315807.htm#&utm_source=social_share&utm_medium=share_button&utm_campaign=share_button
  9. Manager la génération Z par « le vide encadré » [Internet]. HBR. 2019 [cité 20 janv 2020]. Disponible sur: https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/11/28440-manager-la-generation-z-par-le-vide-encadre/
  10. Mercer | Ce que les générations Y et Z attendent du monde du travail [Internet]. [cité 20 janv 2020]. Disponible sur: http://www.mercer.ch/content/mercer/europe/ch/de/our-thinking/ce-que-les-generations-y-et-z-attendent-du-monde-du-travail.html
  11. Dalmas M. Que recherchent les cadres chargés du recrutement de la génération Y ? Une analyse exploratoire. Management Avenir. 2 mars 2016;N° 83(1):51‑76.
  12. Jézéquel M. Tendances – Les nouvelles du management. Gestion. 15 mars 2019;Vol. 44(1):8‑10.
———Clara SARRADINConsultante
Sabrina YOUNSI-YUTHSenior Manager
sabrina.younsiyuth@wavestone.com

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