Plan de continuité d’activité RH, ce que la crise covid-19 nous apprend

 

La fréquence et les impacts des crises ont pris de l’ampleur au cours des dernières décennies et impliquent davantage d’anticipation et de préparation de la part des organisations. Les crises passées l’ont démontré, les organisations ayant préparé la continuité d’activité et la gestion de crise font preuve d’une meilleure résilience face à ces situations critiques lorsqu’elles surviennent 

En ce sens, certaines organisations se dotent d’un plan de continuité d’activité.  

Le plan de continuité d’activité est un des moyens de la gestion de crise qui consiste à identifier les menaces potentielles pour une organisation ainsi que leurs éventuels impacts sur ses activités afin de préparer la stratégie de résilience associée et les dispositions nécessaires à la continuité puis à la reprise des activités.  

 

Qu’est-ce que le plan de continuité d’activité ? 

Le plan de continuité d’activité est formalisé dans un document normé, reprenant l’ensemble des procédures à suivre pour organiser l’activité.  

  • Il détaille la stratégie de continuité d’activité pour faire face à des risques identifiés et priorisés. En ce sens, le document décrit en préambule : le contexte, les enjeux, les activités et les processus clés de l’organisation. 
  • Il présente ensuite les risques majeurs pouvant peser sur la continuité d’activité au travers d’une analyse de risque détaillée ou de manière plus macro au travers de scénarii de crise décrivant les conséquences potentielles.  
  • Enfin, le document présente la stratégie de continuité d’activité en détaillant pour chaque activité critique, le niveau de service requis, les durées d’interruption maximales admissibles, les ressources et procédures nécessaires à ce mode dégradé.  
  • Le plan de continuité d’activité définit également les rôles et responsabilités de chacun dans sa mise en œuvre, le dispositif de gestion de crise et les modalités de maintenance opérationnelle du plan, afin d’être en capacité de mesurer et d’actualiser ce dernier dans le temps et d’assurer son efficacité dans la durée. Les indicateurs définis à cette occasion permettent notamment de tester et de contrôler le plan de continuité d’activité, mais aussi de l’ajuster après une crise.  

 

Couramment prévu pour les Systèmes d’Information, le plan de continuité d’activité RH se fait plus rare dans les organisations. Il n’en est pas moins crucial et représente un fort avantage dans la gestion de crise notamment pour les Directions des Ressources Humaines et les Directions des Relations Sociales.  

 

Les DRH, acteurs clés de la gestion de crise invités au lendemain de la crise à réaliser le bilan et à en tirer les enseignements  

Si les DRH sont par nature des parties prenantes majeures dans la gestion des crises sociales et sanitaires par exemple, ils n’en sont pas moins des acteurs clés dans la gestion de toutes typologies de crise, ces dernières entraînant irrémédiablement des modifications de conditions et de modalités de travail des collaborateurs telles que le maintien à domicile ou l’absentéisme majeur, l’accroissement, la baisse ou la réaffectation des activités ou encore l’indisponibilité des systèmes d’information, la perte ou corruption de données ou le repli sur un site de secours.  

En cas de baisse d’activité, les DRH et DRS peuvent également être amenés à statuer sur les modalités liées à la modification des temps de travail, au maintien du salaire, à l’exploitation des RTT et congés payés et à la mise en place de l’activité partielle tout en se référant à l’évolution et à l’actualité juridique et sociale associée.  

En sus, c’est à eux que reviendra à l’issue de la crise la tâche d’en tirer les enseignements et de définir les nécessaires optimisations à mettre en œuvre. En ce sens, il convient pour eux de s’assurer d’être impliqués en amont de la crise, dans la rédaction du plan de continuité d’activité de l’entreprise, afin de définir l’ensemble des mesures à prévoir pour le maintien de l’activité de l’entreprise en période de crise. 

Au lendemain de la crise covid-19, il faudra pour les DRH évaluer le niveau de maturité de leur organisation dans la gestion RH de cette crise au regard des actions et/ou du plan de continuité d’activité mis en œuvre. 

 

6 axes clés de la gestion de crise 

Wavestone identifie 6 axes clés de la gestion de crise pour évaluer le niveau de maturité de son organisation, tirer les leçons de la crise passée et identifier les actions correctives à mener pour construire ou mettre à jour son plan de continuité ou plan d’actions cible :  

 

La rétrospective de la gestion de crise covid-19, un indicateur clé à exploiter pour construire ou mettre à jour son plan de continuité d’activité

La crise covid-19 est incontestablement révélatrice de la flexibilité des organisations, de leur climat social et de la résilience au changement des collaborateurs mais aussi de la valeur ajoutée d’un plan de continuité d’activité documenté et actualisé. 

A titre d’exemple, l’organisation du travail en temps de crise est plus ou moins facilitée selon le chemin parcouru par l’organisation en termes de recours aux modes de travail 2.0. En effet, la gestion de crise par les organisations est souvent le reflet de leur flexibilité et résilience habituelles. Aussi, les entreprises dont la transition numérique et le passage aux nouveaux modes de travail n’étaient pas encore achevés, ont dû faire face à des enjeux de taille durant les premières semaines de la crise, franchir le pas et parfois faire le grand saut, tout cela retardant la mise en œuvre de la continuité d’activité. A contrario, les entreprises dont les collaborateurs étaient formés, équipés et habitués au travail à distance, ont pu mettre en place leur nouvelle organisation du travail dès J+1.

Au-delà de la maturité des organisations en termes de modes de travail 2.0 et de conduite du changement, l’anticipation de la continuité d’activité sur toutes ses facettes et la préparation des parties prenantes de l’organisation à la gestion de crise contribuent largement à la résistance de l’organisation. En outre, l’existence et la connaissance des procédures d’organisation de la continuité d’activité sont un levier majeur qui assure une longueur d’avance à l’organisation et lui permet de se concentrer sur les autres points clés de la gestion de crise que sont la gouvernance, la communication, le management et le dialogue social.

Autre vertu de l’anticipation, la capacité à manager la complexité est un atout précieux que l’on retrouve au sein des organisations ayant formé et préparé les fonctions RH et managériales à la gestion de crise. Il convient pour les organisations de s’assurer de la maîtrise du plan de continuité d’activité par les lignes managériales et les ressources humaines, ainsi que de la mise à jour du plan post crise.

De même, le dialogue social, lorsqu’il est renforcé et créateur de valeur, est un accélérateur de la gestion de crise. Les organisations en capacité de renforcer leur collaboration avec les partenaires sociaux dans le cadre de la crise et de dépasser le climat social des négociations habituelles, bénéficient d’un véritable avantage à savoir : une capacité à se réunir rapidement, à procéder à des arbitrages et à converger de manière efficace. En sus, les organisations pouvant démontrer une collaboration étroite entre la gouvernance et les partenaires sociaux, permettent une cohérence de la communication et un climat social apaisé. Aussi, l’embarquement au plus tôt des partenaires sociaux dans l’organisation de la gestion de crise est fortement conseillé et ce dès la construction du plan de continuité d’activité.  

L’exploitation du retour d’expérience de la gestion de crise dès la sortie de crise permet de poser un regard critique et repenser le plan de continuité d’activité, en mobilisant l’ensemble des parties prenantes dans sa co-construction.

 

Un Plan de continuité d’activité pragmatique adapté à la flexibilité « réelle » de l’entreprise et à la spécificité de ses besoins

 La crise covid-19 nous l’aura confirmé, le plan de continuité d’activité aussi exhaustif soit-il, ne pourra pas anticiper les spécificités de toutes les crises. Aussi, l’analyse par les axes clés permettra de concentrer les efforts et les optimisations sur les points de douleur révélés par la crise covid-19. 

En fonction de ce diagnostic et des points de douleurs majeurs identifiés, les actions correctives prioritaires pourraient être de revoir ou définir la gouvernance de gestion de crise, organiser cette gouvernance en termes de rôles et responsabilités, de comitologie, assurer le maintien de l’activité notamment en cartographiant les activités existantes, en identifiant la durée d’indisponibilité maximale acceptable, les modes dégradés, les ressources critiques, préparer l’organisation du travail selon les différents scénarios de crises, définir les modalités d’accompagnement Humain managérial et RH ou encore préparer l’organisation de la gestion administrative de la crise.

En conclusion, le plan de continuité d’activité ne doit pas être un document théorique et figé, mais être construit et mis à jour de manière à constituer un outil pragmatique, maîtrisé et suivi permettant aux organisations de se piloter pendant la crise.

La rétrospective de la crise covid-19 illustre bien que l’ensemble des fonctions et activités de l’entreprise peuvent être concernées et doivent être couvertes par le plan de continuité d’activité. L’implication des Directions des Ressources Humaines, Opérationnelles, Financière, SI et des Partenaires Sociaux est essentielle pour la construction d’un plan de Continuité d’activité 360°. Il conviendra donc pour les Directions des Ressources Humaines de veiller à solliciter toutes les parties prenantes dans le cadre du retour d’expérience de la crise et également dans les réflexions qui seront menées sur les optimisations à réaliser. 

—–Mylène DONNADIEUConsultante

Pour en savoir plus, vous pouvez contacter :

Diane HARTOGManager
diane.hartog@wavestone.com


Juliette SAINCYManager
juliette.saincy@wavestone.com

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