Vers une nouvelle organisation du travail dans le secteur public à l’aune de la crise sanitaire ?

Déclenché en mars dernier, le premier confinement a engendré un bouleversement considérable des manières de travailler, que ce soit dans le secteur privé comme dans le secteur public, avec 4 salariés sur 10 en télétravail [1] dans le privé et près d’un agent sur quatre dans le public [2].

Pour beaucoup d’administrations, le télétravail, qui était auparavant l’exception, s’est fortement développé, avec toutefois des usages historiquement disparates entre les trois versants de la fonction publique – celle d’Etat y ayant le plus recours. Devoir organiser son travail en autonomie depuis son domicile ou manager son équipe sans la croiser transforme radicalement la manière de vivre et d’appréhender les missions du service public. Pensons également aux liens de l’agent avec son administration et avec son manager, à la qualité de vie au travail, ou encore à l’utilisation des outils de travail : la crise sanitaire fait évoluer de larges facettes de l’expérience collaborateur, et plus largement, de l’organisation du travail.

Si le télétravail n’a pas attendu la crise sanitaire pour apparaître [3], cette dernière y a mis un profond coup d’accélérateur en renforçant des évolutions technologiques, sociétales, économiques déjà en cours. Il est devenu nécessaire pour s’orienter, de tirer les enseignements de cette crise pour repenser la question de l’organisation du travail dans sa globalité et dans le contexte de la transformation numérique, tout en gardant comme fil rouge l’amélioration de la qualité de vie au travail et du service public rendu. Ces actions dépendront largement de la maturité des administrations sur le sujet avant la crise.

 

1. La crise sanitaire et le confinement : le renforcement d’évolutions déjà en cours

  • La pression technologique : la première évolution la plus nette en faveur des nouvelles manières de travailler

Il y a presque trente ans naissait le document électronique PDF, comme le rappelle The Economist dans son article The future of work, Is the office finished. Des outils collaboratifs comme Slack (créé en 2009), Zoom (créé en 2011) sont venus renforcer cette révolution technologique : depuis bientôt dix ans, l’essentiel des activités de bureau est réalisable à distance.

Avec la crise sanitaire, la pression technologique est devenue extrêmement forte et a fait triompher ces outils de l’inertie naturelle. Face à ce besoin massif et soudain de télétravail dans la sphère publique, il est devenu d’autant plus urgent pour l’Etat de proposer à ses agents des modes de travail compatibles à la pratique du travail à distance. De nouveaux outils numériques, dont certains faisaient l’objet d’expérimentations anciennes, ont dû être déployés en un temps record par la Direction interministérielle du Numérique (DNUM), tout en assurant un haut niveau de confidentialité eu égard à la sensibilité des données traitées par les administrations. En ce sens, la messagerie instantanée Tchap, la webconférence de l’Etat, la plateforme Osmose et l’outil de projet Plano ont ainsi permis aux agents de l’état d’assurer la continuité de leur activité et du service public.

  • La pression économique : la deuxième évolution que la crise sanitaire est venue renforcer

Avec la concentration économique dans les grandes métropoles, les coûts immobiliers augmentent constamment et constituent une charge de plus en plus importante dans le bilan des organisations privées et des administrations. Il est à parier, qu’à l’avenir, de plus en plus d’études soient menées par les administrations sur l’impact du télétravail sur l’organisation immobilière de l’Etat, suivant la tendance actuelle de rationalisation et de valorisation en la matière par la DIE [4].

Ainsi, la flambée de l’immobilier contribue à accélérer la généralisation du travail à distance, notamment dans un contexte économique dégradé qui oblige à minimiser les charges.

  • La pression économique immobilière se conjugue avec une pression sociale et sociétale

D’un côté, l’augmentation du prix de l’immobilier conduit de plus en plus de particuliers à s’éloigner de leur lieu de travail, de l’autre l’équilibre vie professionnelle et vie privée devient de plus en plus important. Il apparait donc moins évident de perdre des heures dans les transports pour rejoindre son bureau. La sensibilité à l’écologie, au développement durable, à la responsabilité sociale des organisations se développent également et font pression en faveur de ces nouvelles manières de travailler.

La crise sanitaire a pu avoir cet impact sur les méthodes de travail car elle a renforcé et permis de nombreuses évolutions déjà en cours. Le schéma ci-contre montre ainsi la conjonction de ces différentes pressions.

 

2. Tentons maintenant d’esquisser le portrait-robot de l’agent de demain

 Les pressions que l’on vient d’évoquer agissent directement sur les agents d’aujourd’hui et la manière qu’ils ont de vivre leur travail. Même si de nombreux agents ont perçu les effets positifs de ce nouveau mode de travail, l’enjeu réside désormais dans l’évolution du management et de la culture intrinsèque des administrations, où le présentéisme faisait encore loi.

Ces pressions imposent donc de repenser les modes de travail et questionnent à la fois l’agent par rapport à son environnement de travail mais également par rapport à la relation avec son manager. Parcourons ensemble les éléments caractéristiques qui agiront demain sur ces modes de travail.

  • Un nouveau rapport à l’environnement de travail

L’élément le plus évident est d’abord son rapport à son environnement de travail. On peut le qualifier d’élastique. L’agent ne se rendra pas au bureau par obligation mais pour des usages spécifiques qu’il ne trouvera qu’au bureau, et ce pour des horaires qu’il choisit. Cette élasticité n’est possible que si les conditions de confort, d’ergonomie et de concentration sont similaires en télétravail et au sein de l’administration. Il développe donc des modes de fonctionnement agile et flexible.

  • Le « pourquoi » prend tout son sens

Ensuite, le collectif de l’organisation se vivant autrement, toutes les amitiés nouées autour de la machine à café autrefois ne suffisent plus à raccrocher l’agent à son administration. L’administration doit donc procurer un véritable sens à ses agents. En cela, le rôle de manager devient clé en ce qu’il permet de relier le collaborateur au collectif. Son rôle de coach, d’animateur du collectif de travail, devient crucial. Il incombera donc au manager de repenser son rôle et ses méthodes de fonctionnement et plus particulièrement concernant le collectif (cohésion, sentiment d’appartenance, communication, etc.), l’efficacité (organisation du travail, pilotage, autonomie etc.) et les outils.

  • La performance reste l’une des clefs

Par ailleurs, il ne faut surtout pas négliger la question de sa performance. Cela sera rendu possible par la mise à disposition du digital dans son quotidien, d’objectifs clairs et adaptés à ses compétences, portés par son manager.

  • La vie sociale doit être équilibrée

Enfin, pour être durable, le télétravail doit permettre une vie sociale équilibrée en redonnant au travail une place parmi d’autres activités du quotidien, sans prééminence. C’est l’hybridation entre distanciel et présentiel qui pourra contribuer à cet équilibre.

 

En synthèse voici une illustration décrivant le collaborateur de demain :

 

3. Il est indispensable d’évaluer la maturité de l’administration avant la crise pour déterminer la trajectoire d’évolution de l’expérience collaborateur

On a distingué trois types d’administrations : non matures, plutôt matures et matures avant la crise, afin de distinguer les points de départs de l’expérience collaborateur en fonction des administrations.

  • Les administrations non matures avant la crise : vers une adaptation limitée de leur modèle

Il s’agit d’administrations qui, avant la crise, proposaient peu, voire pas du tout, de télétravail, avec une flexibilité horaire faible.

Il est probable que des réflexions y seront lancées pour adapter l’expérience collaborateur. Cependant, sans accompagnement ni préparation, le télétravail de crise qui a caractérisé le confinement n’encourage pas à transformer radicalement le modèle. L’adaptation y est donc limitée, avec une analyse de la faisabilité du télétravail en fonction des activités, sans réel impact sur la suite. De même, de nouveaux modes de management peuvent être initiés pour améliorer l’autonomie, la performance à distance, mais avec une portée limitée (feedback, objectifs fixés).

  • Les administrations plutôt matures avant la crise : vers une évolution de leur modèle

Pour les administrations plutôt matures avant la crise, les réflexions de transformation vont demander aux ressources humaines de réviser en profondeur le cadre du travail (ex : télétravail, formation et gestion des compétences, digitalisation des processus etc.). En parallèle, une analyse des activités présentielles / distancielles doit être engagée, tout comme la création de nouvelles règles collectives.  De son côté, le management peut évoluer, vers plus d’autonomie et de confiance, mais conserve ses pratiques clés en présentiel (feedback, modes de contrôle). Enfin, le lien social s’organise selon des modalités présentielles et digitales et les espaces de travail sont répartis selon les usages (collaboratif / informel privilégié).

  • Les administrations matures avant la crise : vers une révolution de leur modèle

Pour les administrations les plus matures avant la crise – elles concernent essentiellement la fonction publique d’Etat – on observe une véritable accélération avec la crise sanitaire. Cela passera par un travail de fond des ressources humaines, avec une révision du modèle de travail global, du sens du travail et des facteurs d’engagement / motivation.

D’un point de vue opérationnel, les activités présentielles en lien avec le nouveau sens du travail défini et les nouvelles règles collectives seront analysées. Les pratiques managériales se transforment pour prendre en compte le distanciel, et passent au management par objectifs.

Pour donner les moyens aux collaborateurs de réussir, l’accompagnement RH et les équipements à domicile apparaissent essentiels. Tout comme la réorganisation des canaux sur l’ensemble des offres de services (IT…). Les espaces de travail sont pensés comme devant encourager le collaboratif et l’innovation. Cependant, la question du lien social est à réinventer.

 

En synthèse les 3 scénarios types présentés ici et les impacts générés :

 

Conclusion : une expérience collaborateur impactée dans toutes ses dimensions

Il est donc net que l’expérience collaborateur, et plus globalement l’organisation du travail, vont être profondément impactées par la crise sanitaire pour de nombreuses administrations.

Pour comprendre en profondeur la variété des dimensions bouleversées au sein de l’expérience collaborateur, cet article sera suivi de trois focus publiés sur Le Blog RH :

  1. La performance dans la fonction publique : moteur puissant d’un management éclairé 

  2. Travail à distance étendu : le management au cœur de la réussite

  3. Les administrations et leurs espaces de travail face au défi de l’ubiquité

 

En complément, nous avons publié sept infographies sur les thématiques suivantes :

L’objectif est de proposer une illustration d’une part synthétisant la diversité des points de vue et d’autre part mettant les différents résultats en perspective. Nous avons donc sélectionné des études menées par des organismes très variés : instituts de sondages d’opinion ; syndicats ; entreprises privées des secteurs de l’assurance, conseil RH, conseil en immobilier, etc. dont nous proposons une analyse.

Ce décryptage offre un panorama complet de l’évolution des modes de travail sur le marché français tant au niveau des secteurs privés, publics et associatifs, qu’au niveau des acteurs (dirigeants : chefs d’entreprises, DG, membres du comex, DRH… ; managers ; salariés cadres et non cadres ; indépendants ; acteurs du secteur de l’immobilier, etc.) qui s’impliquent au quotidien dans la vie de ces structures.

[1] ANDRH – Enquête avril 2020

[2] Déclaration d’Olivier Dussopt, secrétaire d’Etat en charge de la fonction publique

[3] La loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration des conditions d’emploi des agents contractuels dans la fonction publique, à la lutte contre les discriminations et portant diverses dispositions relatives à la fonction publique, dite « loi Sauvadet » et son décret d’application (décret n° 2016-151 du 11 février 2016 relatif aux conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail dans la fonction publique et la magistrature) encadrent le télétravail dans le secteur public ;

[4] Direction Immobilière de l’Etat

—-Sabrina YOUNSI YUTH Senior Manager
Anthony GUINOT Consultant

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