Observatoire sur les universités d’entreprises

Kurt Salmon, cabinet de conseil en stratégie et transformation, publie l’Observatoire sur les Universités d’entreprise.

A travers la réalisation de cet ouvrage, les experts des problématiques RH et Management qui ont été mobilisés pour l’étude, ont choisi de mettre en évidence les grandes tendances et les priorités actuelles des Universités d’entreprise.

L’étude repose sur un benchmark de 28 sociétés et plus de 40 Universités, Académies, Campus et autres Ecoles Métier participent aux ateliers thématiques Formation programmés par Kurt Salmon tout au long de l’année.

Parmi les thèmes abordés dans l’Observatoire sur les Universités d’entreprise et dans les ateliers thématiques qui en découlent aujourd’hui, six pôles d’intérêt sont ressortis :

Le positionnement et les modèles de gouvernance des Universités d’entreprise

  • L’Université d’entreprise doit pouvoir s’appuyer sur un « sponsoring » fort, d’autant qu’elle doit séduire une population à former de plus en plus exigeante ainsi que des Directions de rattachement attentives à la valeur ajoutée de l’offre proposée et de son coût, au regard de prestations externes disponibles sur le marché.
  • Un positionnement mal défini nuit à la prise de décision, au fonctionnement des instances et à la visibilité de la structure de formation dès lors qu’elle fonctionne en véritable business unit. Créer et entretenir un lien fort avec le sponsor et le client interne est décisif pour capter et satisfaire au mieux la demande.
  • L’Université doit s’employer le plus souvent à formaliser les règles de fonctionnement avec toutes ses parties prenantes et chercher à adopter un positionnement de conseil interne qui lui permette de capter les sujets en amont, d’apporter du contenu et d’être considérée comme un véritable Business Partner.

Le Modèle économique et le Pilotage de la performance

  • L’évolution du modèle économique est au cœur des réflexions de certaines Universités d’entreprise, désireuses de sortir du schéma classique de « centre de coût » pour  développer une valeur ajoutée forte, stratégique pour l’entreprise, si possible valorisable en externe comme une prestation de service facturable à part entière.
  • La contrainte budgétaire ne doit pas être un frein à la mise en place d’innovations ou de nouveaux modes d’apprentissage. Au contraire, cette contrainte des moyens doit permettre aux structures les plus agiles de développer des offres novatrices, réactives, régulièrement renouvelées, qui dynamisent  le principe de « l’entreprise apprenante »  au service des besoins métier.
  • La structure de formation ne peut pas aujourd’hui se permettre de consacrer un temps et un budget excessifs et inflationnistes pour l’administration de la formation (gestion des inscrits, envoi des convocations…), ce qui conduit à  exploiter de nouvelles opportunités comme la mutualisation voire l’externalisation des ressources support.
  • Un outil de reporting régulier et rigoureux est nécessaire pour valoriser la production et la contribution stratégique. Le Rapport d’activité type qui remonte aux sponsors et aux Directions clientes, fait partie des règles de fonctionnement incontournables.

L’offre de formation et l’opportunité de la digitalisation

  • Le renouvellement de l’offre traduit la capacité de la structure à capter et à s’approprier les nouvelles pratiques.
  • Un Marketing appuyé de l’offre de formation, du catalogue et de la plateforme d’accès, est un préalable décisif pour l’attractivité et la valorisation des prestations en termes de contenu, d’accès et de modalités d’animation.
  • Le Digital est une opportunité réelle pour toucher et motiver un public souvent peu disponible, distant géographiquement, le plus souvent équipé technologiquement, mais dont l’aptitude à utiliser habilement les outils digitaux dans le quotidien des pratiques reste à accompagner.
  • Le Digital, au travers de toutes ses déclinaisons (COOC, serious games, webinaires…) crée de nouvelles modalités d’animation, même si le Blended Learning conserve encore à ce jour la préférence de la plupart des structures.
  • Le Digital outille une tendance d’avenir : la séquence de formation. En effet, la formation courte voire ultra courte dans la durée, est de plus en plus privilégiée par rapport au schéma classique de la formation qui « retient » le participant en présentiel.

L’évolution du rôle du participant et du formateur

  • Autonomie et responsabilisation du participant sont deux tendances fortes, d’autant plus marquées que la Politique RH de l’entreprise associera la formation à un processus de détection et d’identification des collaborateurs à fort potentiel, sans se cantonner à une simple une logique de formation – consommation.
  • La capacité à capter le meilleur de l’apprenant en termes d’attention et d’implication dans le programme, est corrélé au fait que la formation est un levier dans la dynamisation des carrières.
  • L’Université d’entreprise travaille plus efficacement en ayant une connaissance approfondie des participants (parcours / programmes suivis), mettant ainsi en lumière l’intérêt d’un accompagnement individuel des collaborateurs.
  • L’animation d’une communauté de formateurs est une évolution forte qui tend à valoriser la mobilisation occasionnelle d’experts métier, de préférence internes à l’entreprise, dans un rôle d’animateurs / tuteurs, en rupture avec le modèle du « sachant » traditionnel. Ce « réservoir d’experts » doit être impliqué dans la durée, mobilisé lorsque nécessaire, avec en contrepartie, une valorisation de leur contribution à la formation.

La stratégie de l’offre

  • Un compromis est souvent recherché entre des formations dispensées par des écoles prestigieuses et des prestataires moins renommés mais au contenu parfois plus pertinent. La recherche d’une offre de formation toujours plus innovante résulte donc souvent d’un subtil équilibre entre les « incontournables » et les « outsiders ».
  • Le partenariat avec une Grande Ecole concerne le plus souvent un nombre limité de collaborateurs ; c’est une pratique qui existe encore mais qui est confrontée à une question de coût et de retour sur investissement. Cela reste pourtant l’une des formes les plus abouties de la notion de formation qualifiante.
  • Le suivi de la qualité de la formation est un vieux serpent de mer : l’évaluation à chaud puis à froid reste la pratique la plus avancée. Parvenir à dissocier l’action de formation de son évaluation (en faisant intégrer au sponsor que la formation est une activité par principe de nature stratégique et à appuyer) est un moyen de se dégager des considérations d’évaluation.

Le lien avec la sphère RH

  • L’Université vise généralement à créer du lien avec les autres problématiques de la fonction RH, en priorité autour de la gestion des carrières et de la mobilité des collaborateurs mais également en termes de recrutement ou de marque employeur.
  • Enfin, l’Université d’entreprise n’est pas une vitrine mais un outil suffisamment riche et différenciant stratégiquement, pour le considérer comme l’un des rôles les plus valorisant de la fonction RH…

Pour tout contact relatif à ces travaux : Marc Godard, Chef de projet RH – Management, marc.godard@kurtsalmon.com / 07.60.17.74.01

Auteur : Marc GODARD, Chef de projet,  RH-Management

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