Benchmark flash : quel bilan de fonctionnement pour les CSP RH ?

La dernière séance du Club des Directeurs de CSP RH s’est tenue avec un mode d’animation particulier : un benchmark flash sur un large éventail de sujets liés au fonctionnement des CSP RH, avec un dispositif de vote interactif. Plusieurs questions réparties sur 5 thèmes ont donné lieu à des échanges fructueux sur des problématiques qui animent les CSP RH. Voici le bilan global des échanges (le détail des questions / réponses abordées en séance est joint à ce document).

 Organisation et positionnement des CSP RH

 Si l’ensemble des CSP participants intègrent aussi bien la gestion administrative que la gestion de la paie, le mode d’organisation des équipes affectées à ces activités varie d’une entreprise à l’autre. Dans certains CSP, la GA et la Paie sont assurées par deux équipes séparées pour des raisons de proximité géographique, tandis que pour d’autres, leur fusion a permis de dégager des synergies sur les activités de saisie et de contrôle, et de développer des équipes polyvalentes.

 Le périmètre GA / Paie est d’ailleurs considéré par l’ensemble des participants comme étant moyennement ou fortement complexe sur le plan juridique et réglementaire (en fonction notamment du nombre de conventions collectives gérées).

 85% des CSP RH interrogés dans le cadre de cette étude sont rattachés à la filière RH et 15% relèvent d’une organisation multi-métiers regroupant d’autres CSP. Le premier mode d’organisation permet d’assurer une meilleure intégration du CSP au sein de la filière RH, à condition cependant qu’il soit directement sponsorisé par le DRH. En revanche, le recours au deuxième choix se traduit, selon les participants, par un gain de synergie et de productivité et une plus grande flexibilité de gestion des carrières par les mobilités inter-CSP.

 Enfin, doter le CSP d’une structure juridique propre permet d’assurer un meilleur suivi de la productivité et peut également être considéré comme un pas vers l’externalisation ; même si ce choix n’est adopté que par 15% des CSP présents.

 Quant à la relation client, la quasi-totalité des CSP participants ont établi une distinction claire entre front-office et back-office, même si tous n’ont pas adopté le même mode d’organisation. Si certains ont mis en place des centres d’appel pour assurer un contact direct avec les clients, d’autres ont privilégié une relation passant par les équipes RH de proximité. Bien qu’il procure au CSP une plus grande réactivité, le premier choix nécessite de traiter un volume considérable de demandes dont une grande partie porte sur des procédures basiques documentée (ex : saisie des congés).

 Quelles que soient les modalités de gestion de la relation client, la quasi-totalité des CSP interrogés ont mis en place une interface en ligne articulée autour de portails destinés aux salariés, managers, RH, etc (self-service).

Performance des CSP RH

 La plupart des participants estime être au rendez-vous par rapport aux objectifs initiaux fixés au démarrage de leurs CSP. Cependant, ils soulignent de multiples leviers d’optimisation de la performance : harmonisation des processus, dématérialisation, externalisation, voire délocalisation.

 Près de 60% des CSP participants considèrent qu’ils n’ont pas suffisamment avancé sur l’harmonisation des processus, et même lorsqu’ils sont harmonisés, leur application locale n’est pas sans difficultés.

 Les mesures d’externalisation et de délocalisation doivent, quant à elles, être choisies au regard de la structure globale de l’entreprise et des objectifs recherchés. Pour une entreprise multi-branches, par exemple, la complexité de la réglementation et la multitude des conventions collectives gérées peuvent représenter un frein à l’externalisation.

 On observe également que les ratios de productivité (coût unitaire du bulletin et proportion de l’effectif CSP par rapport à l’effectif global de l’entreprise) varient largement d’un CSP à l’autre en fonction des caractéristiques spécifiques de l’organisation. Et pourtant, le suivi des éléments de productivité s’inscrit pour 70% des CSP interrogés dans le cadre d’un contrat de service (SLA) établi avec le client (fonction RH). Toutefois, force est de constater que pour 40% d’entre eux, le suivi de la performance ne fait pas l’objet d’un dispositif de pilotage formel et systématique (indicateurs, tableaux de bord etc.). Même ceux qui disposent d’un tel dispositif ont des avis mitigés sur son efficacité.

La vie au travail / la professionnalisation des collaborateurs de CSP

 Sur le plan RH, le basculement des équipes vers un mode centralisé de type CSP a un effet à double tranchant. D’une part, ce type d’organisation peut offrir des possibilités de professionnalisation (formation, partage de bonnes pratiques etc.). D’autre part, le mode de relation entre les salariés et les membres de la filière RH évolue : d’une relation de proximité entre les collaborateurs et le RH local à l’expression d’une demande à travers un portail (self-service). Elles sont également confrontées à un risque d’épuisement et de perte de sens, car les exigences d’optimisation inhérentes au modèle CSP peuvent parfois se traduire par une spécialisation et une routine à l’extrême, donnant lieu à une nouvelle « taylorisation » du travail.

 De ce fait, la majorité des participants considèrent que le modèle CSP peut induire des risques psycho sociaux plus importants que d’autres modèles organisationnels. Ce point de vigilance nécessite de mettre en place régulièrement des actions spécifiques pour veiller au développement du bien-être au travail au sein du CSP (coaching, séminaire,….). Ces actions doivent également permettre d’insuffler une image positive du CSP car ce type d’organisation ne représente pas toujours un positionnement socialement valorisant au sein de l’entreprise.

 La formation et le développement des compétences sont ainsi au cœur des préoccupations des CSP même si les actions mises en œuvre à cet effet peuvent varier d’une entreprise à l’autre. Certains organisent des parcours de formation diplômants avec un dispositif de tutorat, tandis que d’autres proposent des formations métiers indispensables et des actions d’adaptation au travail de gestionnaire. Quoi qu’il en soit, seul 50% des CSP interrogés forment leurs collaborateurs à la relation client / qualité de service.

 Les participants soulignent également l’importance de l’animation managériale ainsi que des actions d’accompagnement et de formation.

Le système d’information au sein du CSP RH

 Si la totalité des CSP participants disposent d’un SI adapté, seuls 40% gèrent l’intégralité des activités d’administration de leur système d’information RH. On observe une tendance d’externalisation dans ce domaine, pour des raisons économiques notamment.

 Outre les enjeux économiques liés au degré de spécificité du SI, la décision d’externalisation repose sur le modèle d’interconnexion des outils utilisés par les CSP (outil de gestion de la relation client) avec le SIRH global de l’entreprise (workflow, notifications…).

 Les SI sont certes indispensables mais ne procurent pas une grande satisfaction aux directeurs des CSP : plus de 70% stipulent que leurs systèmes d’information actuels ne leur apporte pas ce qu’ils en attendaient. Ceux-ci ne sont pas suffisamment flexibles et ne tiennent pas compte des spécificités des processus de l’entreprise, déplorent-t-ils. L’évolution du SI représente d’ailleurs le sujet le plus prioritaire de 2015 (en dehors de la DSN) pour 40% des Directeurs de CSP RH.

 Les outils dédiés à la relation client sont de plus en plus répandus et 60% des CSP interrogés en sont équipés. En revanche, seuls 40% ont mis en œuvre la dématérialisation et sont globalement satisfaits des bénéfices apportés. On observe une tendance de réflexion sur ce sujet chez les autres CSP.

Conclusion

 Force est de constater que les organisations mutualisées, de type CSP RH, revêtent des formes bien différentes d’une organisation à l’autre ; témoin d’une réalité issue du contexte de l’entreprise et du degré de complexité de mise en œuvre et d’optimisation de ce modèle. Ainsi peut-on voir la création d’entités centralisées, de centre de services partagés, ou encore, la cohabitation d’entités juridiquement différentes. Il en est de même au niveau des modes de gestion mis en place au sein de ce type de structure (variant d’une entreprise à l’autre). En revanche, les défis auxquels sont confrontés les CSP RH de demain restent les mêmes : harmonisation des processus et des pratiques, amélioration de la qualité de service, maîtrise des coûts ou encore l’amélioration de la productivité… sans oublier l’humain avec le développement de nouvelles pratiques managériales (bien-être au travail, professionnalisation des collaborateurs…).

L’équipe Kurt Salmon –  Yves Synold / Sandrine Berkopec / Armand Bahri

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