Faire de la mobilité interne un outil au service de la stratégie de l’entreprise (1/3)

Dans un contexte d’accélération des mutations économiques et de forte évolution des métiers, les dispositifs de mobilité interne sont sous-utilisés comme levier de transformation. Sécurisant pour les salariés, peu coûteux relativement à d’autres options de transformation, la mobilité interne nécessite en revanche une confiance dans la capacité des salariés à évoluer, une solidarité entre les Business Units et, au final, de convaincre les managers opérationnels de confier à la DRH une partie des clefs de la transformation stratégique. Retour sur les avantages de ce genre de dispositif.

Dans un contexte de transformation tel que le déclin ou le repositionnement d’une d’activité, l’ouverture d’un nouveau marché, l’arrivée d’une nouvelle technologie, les entreprises doivent adapter leurs ressources aux nouveaux besoins.

Nous constatons dans les entreprises que nous accompagnons le recours majoritaire à des plans d’ajustement verticaux, coûteux financièrement et socialement démobilisateurs. Ils reposent en effet généralement :

  1. Pour les compétences en décroissance : sur des suppressions d’emplois via des plans de départs volontaires, un gel des embauches ou, plus rarement, un plan de sauvegarde de l’emploi ;
  2. Pour les compétences en croissance : sur le recours à du recrutement externe ou à des prestations externalisées.

De notre expérience, la reconversion professionnelle au travers de plans de mobilité structurés joue un rôle marginal dans l’ajustement visé.

Les avantages de la mobilité professionnelle dans un contexte de transformation

Pourtant la mobilité professionnelle dans un contexte de transformation a de nombreux avantages tant pour l’entreprise que pour les salariés :

image

De plus, à moyen terme, l’accompagnement des transformations par la mobilité interne infuse, par la diffusion des exemples de reconversion réussie, une culture de l’adaptation.

Comment expliquer que les redéploiements de compétences à grande échelle soient peu courants ?

Les principaux freins à la réussite de ce type de projet relèvent de la confiance et la solidarité au sein de l’entreprise :

  1. Confiance dans la capacité des salariés à évoluer vers un nouveau métier : Il est généralement admis qu’il est moins risqué de recruter quelqu’un ayant de l’expérience dans l’activité plutôt que d’investir dans l’évolution professionnelle d’un salarié ne connaissant pas le métier.
  2. Confiance dans la capacité de la DRH à apporter un accompagnement efficace aux équipes métiers : malgré tous les efforts des DRH pour se positionner en « business partner », les équipes de ressources humaines sont encore majoritairement perçues comme des fonctions « support », loin des impératifs business.
  3. Solidarité des activités en croissance envers les activités en décroissance : les objectifs fixés sur un périmètre donné incitent les Business Units à avoir une approche de PME en concurrence dans la gestion de leurs ressources. Peu de dirigeants de BU sont prêts à investir sur le repositionnement des ressources d’une activité d’un même Groupe.

Le DRH est le mieux placé pour agir sur ces 3 freins. Nous développerons dans deux articles à venir les leviers à sa disposition pour atteindre cet objectif et des exemples concrets de dispositifs réussis pour favoriser la mobilité interne dans des contextes de transformation.

Auteurs : Sébastien Vernede, manager, RH-Management; Basilia Leclercq, Consultante, RH-Management

 

Leave a Comment