Les SIRH Talent Management sont en plein essor : Nos conseils pour le déploiement d’outil HCM

Les solutions Human Capital Management (ou Talent Management) sont en pleine maturité. Le marché s’en ressent, avec des projets majeurs lancés chaque année, pour un CA mondial estimé à 11 Milliard d’euros en 2016.

Au-delà de leur technologie SaaS, ces projets présentent des caractéristiques spécifiques, qui impactent la manière d’appréhender le déploiement de ces outils.

Des particularités sont à avoir en tête  lors du déploiement, au risque de voir le projet échouer, ou à minima s’allonger considérablement.

1. Un contexte spécifique

Un périmètre fonctionnel large

Lorsque déployée dans sa totalité, une solution HCM :

– adresse de nombreux processus : performance, carrière, recrutement et mobilité, formation, revue de salaire

– … pour partie répondant à un cadencement fort sur l’année,

– … très fortement interconnectés,

– … nécessitant un socle de données Groupe partagé, tant sur le type de données collectées et que dans les valeurs de référentiel utilisables.

Des attentes fortes

En outre, les parties prenantes de ce type de projet sont nombreuses, et les enjeux divers :

– La direction Générale et DRH qui attendent un support à une politique RH harmonisée, qualitative, transparente et professionnalisée ;

– Le métier, fonction RH et Manager, acteurs quotidien de la relation client RH ;

– Les individus qui souhaitent (re)devenir acteur de leur carrière, au travers d’une expérience salarié positive et active – entrée, développement, sortie.

Un projet d’entreprise touche rarement à ce point l’ensemble de l’organisation.

2. Un déploiement sensible, notamment avec une composante internationale forte

Une dimension internationale récurrente

Souvent, le projet HCM est poussé par une volonté de développer une politique RH harmonisée au niveau Groupe, qui suppose alors :

– de faire face à des contraintes spécifiques (culture, devise, législation locale),

– un haut niveau de convergence des pratiques,

– l’animation d’une équipe projet worldwide.

Des points d’attention majeurs à anticiper

Les spécificités de ce type de projet en font un projet particulier, dont la complexité doit être mesurée par la direction. Charge à l’équipe projet de traiter ensuite les points clés qui permettront de sécuriser le déploiement :

– Un rythme de déploiement à équilibrer : comment concilier au mieux bénéfices attendus / capacité d’absorption des changements par les organisations /  capacité à faire de l’équipe projet / maintien des efforts sur la durée ?

– Des impacts sur les organisations à identifier : la redéfinition des systèmes / référentiels maîtres va impacter des processus RH locaux parfois bien établis. Dès lors, quels nouveaux rôles préparer (admin World Wide / local) ?

– Une architecture SIRH locale largement impactée : la redéfinition des systèmes / référentiels maîtres peut impacter les architectures locales. Jusqu’où prendre en compte les spécificités locales dans un projet Groupe ?

– Des modalités de refacturation interne à définir : quel impact sur les budgets, pour le projet et le RUN ?

– Une stratégie de conduite des changements spécifique : quelle stratégie de formation pour mettre à niveau les acteurs des processus ? Comment maîtriser la communication au regard de l’hétérogénéité des cibles – culture, langue, maturité, profils ?

– Un projet multi-cuturel majeur dans l’entreprise : Comment identifier et faire face aux spécificités culturelles, selon les profils : RH, manager, salarié ?

 

Un projet passionnant, certes, mais qui génère beaucoup d’attente en interne, et véhicule en grande partie l’image de la fonction RH, dans et au-delà de l’entreprise.

Etes vous prêt ?

Auteur : Julien Escande, Manager

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