L’engagement des collaborateurs : une autre définition pour demain, présenté par actuEL RH

L’engagement des collaborateurs : une autre définition pour demain, présenté par actuEL RH

L’entreprise de demain n’a pas à chercher à fidéliser ses collaborateurs mais à favoriser au maximum l’engagement. C’est ce que démontre Marc Godard, manager People & Change moving du cabinet de conseil Wavestone, dans cette chronique. Un beau programme en perspective pour les DRH !

La transformation des modes de travail s’accélère et amène les DRH à se mobiliser de plus en plus autour de nouvelles initiatives qui visent à transformer les lieux et temps de travail pour satisfaire des objectifs de performance économique mais aussi de QVT, et valoriser entre autres, un indicateur phare et toujours difficilement appréhendable de la performance humaine : l’engagement des collaborateurs.

Il faut distinguer engagement et fidélisation des collaborateurs.

Si on se projette dans un avenir plus ou moins lointain où le CDI dans sa forme actuelle disparaîtrait, pour rendre plus flexible et plus simple les démissions / embauches et le passage du salarié d’une entreprise à l’autre, le collaborateur de demain interviendra de plus en plus généralement en mode projet / à durée déterminée, autrement dit son temps de présence sera fonction de la durée de sa mission.

Temps de présence selon la motivation du collaborateur

Le collaborateur déterminera son temps de présence dans l’entreprise en fonction de sa motivation à y enchaîner les projets. Il quittera l’entreprise pour un projet répondant davantage à ses attentes dans une autre entreprise. L’état de fait qu’on ne revient plus jamais dans une entreprise qu’on aurait quittée, n’existera plus demain. De manière totalement décomplexée, le collaborateur reviendrait là où il a déjà servi dans le passé, si les projets qui s’offrent à lui, l’amènent à vouloir y re-postuler. Les logiques de réseau, de cooptation, de passerelle militent pour dissocier fidélisation et engagement. Le collaborateur agit seulement par engagement, et non par une influence qui s’exercerait sur lui ou sur les conditions matérielles qui seraient mises en œuvre pour le fidéliser.

L’entreprise de demain n’a donc pas intérêt à chercher à fidéliser ses collaborateurs : dans l’absolu, elle n’y parvient déjà pas aujourd’hui, alors pourquoi persister : les talents restent mais partent aussi, les études s’empilent démontrant que les jeunes collaborateurs aspirent à cumuler plusieurs vies professionnelles quand bien même tout serait déjà entrepris pour les retenir.

Plus compliqué encore, l’entreprise compose aussi parfois avec des collaborateurs qui ne sont pas engagés mais qui, en revanche, sont fidèles, pour des raisons éloignées de l’objectif de performance économique : « Je reste parce que je dispose d’avantages sociaux, d’un « package », d’un statut … je suis donc fidèle mais pas nécessairement engagé. »

Génération Z

C’est tout le sujet des jeunes générations, Z et de celles qui suivront : le jeune collaborateur n’est pas fidèle, il est engagé. Et son temps de présence dans l’entreprise dépend donc de son niveau d’engagement et ce qu’il perçoit de bénéfique à se développer dans la structure, sachant de principe que le décompte de jours avant sa sortie démarre dès son premier jour dans l’entreprise.

L’entreprise doit donc chercher à favoriser au maximum l’engagement, c’est-à-dire comment sur une période de temps donné, le collaborateur cherche ou ressent le besoin de faire de son mieux pour contribuer aux objectifs de l’entreprise parce que cela sert ses propres intérêts et motivations sur la période donnée. Cela veut dire aussi que l’engagement est un état qui suppose naturellement une fin (« je me désengage car j’aspire à d’autres projets ») mais cette fin n’est jamais définitive dans le marché de travail de demain (« je souhaite revenir car les nouveaux projets qui me sont proposés sont conjoncturellement en adéquation avec ce que je recherche aujourd’hui mais plus forcément demain… »)

Evaluation de la performance du collaborateur

En parallèle, travailler sur l‘engagement permettra aux DRH de mieux appréhender un autre processus : l’évaluation de la performance du collaborateur. Si ce dernier a donné satisfaction sur un projet passé, on le réembaucherait d’autant plus facilement que s’il n’est pas dans les effectifs, rien n’oblige à le réembarquer.

En revanche, si on parvient à objectiver réellement la contribution et les compétences sur un projet donné, on saura toujours refaire appel à lui le moment venu, quand bien même il ne serait plus dans les effectifs à ce moment-là (et par là, pour l’intéressé, cela lui permet de s’enrichir par ses allers-retours, avec des projets externes qui enrichiront son parcours individuel et la conduite du projet à venir).

L’engagement du collaborateur supplante sa motivation, au sens où il sera d’autant plus se rendre disponible et performant pour des projets qui feront appel à ces compétences et son aspiration à se développer, au-delà du fait qu’il est disponible dans l’organigramme et donc désigné d’office à contribuer (l’entreprise libérée ayant d’ici-là fait sauter les schémas classiques du management hiérarchique et donc les organigrammes, chacun se reconnaîtra dans une logique complètement matricielle et en mode projet).

Par ailleurs, le manager de demain doit intégrer la notion d’engagement dans son mode de management. Les collaborateurs des générations les plus jeunes recherchant déjà le soutien des managers/coachs qui accompagnent et développent plus qu’ils n’évaluent et supervisent, puisque ce sont ceux-là même qui donnent les codes permettant à l’engagement du collaborateur de s’exprimer pleinement.

Le DRH doit donc traiter plusieurs questions :

  • Les entreprises peuvent tout au plus estimer la fidélité des collaborateurs à un instant donné, mais l’engagement est une donnée plus volatile que la fidélisation ou l’attachement à l’entreprise, ce qui requiert de relayer de nouvelles postures à la ligne managériale dans sa capacité à maintenir l’engagement le plus longtemps possible. Quel rôle peut-on donner à l’outil digital pour aider à tracer / mesurer le taux d’engagement des collaborateurs et le dissocier de la logique de fidélisation qui ne fait plus sens ?
  • Les manifestations de l’engagement du collaborateur doivent être compatibles avec les objectifs économiques de l’entreprise et son projet industriel/commercial pour dégager une corrélation entre engagement et performance économique. Sur quelles représentations doit se mesurer l’engagement du collaborateur ?

Nous remercions ActuEL RH, Journal en ligne des Editions Législatives, pour la diffusion de cet article, que vous pouvez retrouver sur leur site ou leur compte Twitter.

Ecrit par Marc Godard, Manager People & Change

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