L’approche qualité de vie au travail : une clef pour réussir la conduite du changement

Le dossier spécial semaine de la QVT (qualité de vie au travail) sur le blog RH, ce n’est pas terminé ! Voici maintenant un sixième article sur le sujet.

Et si la QVT était une clef pour réussir la conduite du changement ?

Les cinq premiers articles abordaient des aspects très différents de la QVT :

 
  • Le premier article abordait la question de la conciliation entre QVT et performance, rédigé par Marion Heymes Grimault
 
  • Le second, le rôle que peut jouer Great Place to Work dans une démarche QVT, rédigé par Dorian Saorin
 
  • Le troisième, la qualité de vie au travail dans le secteur public, rédigé par Sabrina Younsi Yuth
 
  • Le quatrième, la contrainte légale et l’importance de la dimension juridique dans les démarches QVT, rédigé par Manon Peleau
 
  • Le cinquième, le management par les points forts, rédigé par Frédérique Saint-Genis

 

Les effets bénéfiques des démarches de qualité de vie au travail (QVT) sont régulièrement mis en lumière par des études diverses (Cegos, Malakoff Mederic, La Fabrique de l’industrie, Terra Nova, réseau Anact-Aract…).  La QVT contribue ainsi à changer des pratiques, des façons de faire et in fine les relations au travail au sein des entreprises. Elle rend possible un véritable changement culturel.

Dans la lignée des travaux d’Elton Mayo, le cœur de la démarche QVT est d’écouter les salariés pour qu’en échange leur productivité augmente. Cela nécessite ainsi une participation importante des managers*. La QVT est peut être ainsi un véritable vecteur d’engagement et de changement des pratiques, et les managers ont un rôle déterminant à jouer.

 

L’approche QVT : une démarche au service de l’accompagnement du changement

Si l’on retient comme définition de la QVT celle définie dans l’accord national interprofessionnel, il est clair que cette dernière peut se positionner comme un changement culturel au service de la performance des organisations. Le contexte économique actuel incite précisément les entreprises à questionner leur rentabilité, leur compétitivité. Cela nécessite de s’adapter constamment à son environnement. Dans ce contexte, l’accompagnement du changement est essentiel car il doit permettre de mener à bien ces projets et la QVT est un moyen clé pour faire émerger ces changements dans de bonnes conditions en faisant adhérer les collaborateurs.

Un élément crucial est revenu lors de l’enquête que nous avons réalisée : il arrive qu’une politique QVT soit mise en œuvre, que le recueil des avis et des idées des collaborateurs soit encouragé, mais sans prise en compte réelle dans la conduite du changement. Il est donc nécessaire que l’entreprise rende ses collaborateurs acteurs du changement au risque sinon de créer des attentes et un fort sentiment de frustration.

 

Les managers : ambassadeurs de la QVT 

Dans l’entreprise, le mode de management pratiqué ainsi que la place donnée aux managers est primordiale puisqu’ils donneront la tonalité de la stratégie visée. Ce sont eux, en jouant le rôle de relais clés, qui permettront à la démarche QVT d’aboutir.

Selon Vincent de Gaulejac, « le terme de « management » évoque l’idée d’aménager et de ménager. L’aménagement consiste à organiser en vue d’une production collective, d’une tâche à accomplir, d’une œuvre à réaliser. Le ménagement consiste à prêter attention à l’ensemble de ceux qui contribuent à cette mission pour mieux les mobiliser en vue d’un but commun, au profit de tous [1] ». Il y aurait donc cette idée de permettre la performance sociale, en mobilisant les individus, pour favoriser la performance économique de l’entreprise.

Il est attendu du manager de guider son équipe vers des objectifs à atteindre, dans un but de performance économique pour l’entreprise. Au-delà de ça, il doit permettre le bien-être des salariés en adoptant une posture bienveillante. Le manager est à l’interface entre sa hiérarchie et les opérationnels, chacun ayant des demandes parfois antagonistes.

La posture du manager est donc paradoxale en raison de la nécessité de concilier un statut de chef, de coach ou encore de psy [2]. Cette ambivalence se trouve aussi lorsque le manager doit à la fois mener ses équipes vers plus de performance tout en étant bienveillant [3], et c’est notamment ce qui est recommandé dans la philosophie de l’accord QVT.

 

Un cas concret

Afin d’illustrer notre propos, il est intéressant de voir comment le management est en train d’évoluer au sein de l’établissement dans lequel nous avons réalisé notre enquête, pour donner plus de confiance et de liberté à ses équipes, tout en devant répondre à des injonctions supérieures.

Les managers ont été sollicités pour réaliser des réunions qui ne concernent pas le contenu du travail, mais la vie au sein de l’équipe ou encore la gestion du temps de travail. Cette initiative n’est que la suite de ce qui avait été proposée par les lois Auroux. Afin de s’assurer de leur tenue effective, la réalisation effective de ces réunions a été conditionnée à la prime d’intéressement. Pour le prouver, ils devaient fournir une synthèse des sujets abordés lors de ces réunions.

L’amélioration de la qualité de vie au travail a donc nécessité des managers de nouvelles façons d’animer et de motiver leurs équipes, avec des ressentis qui ne font pas forcément consensus. Les professionnels interviewés mettent en avant deux cas, celui des managers qui ont été parties prenantes pour donner la parole à leurs équipes, et ceux qui ont été plus réticents, souvent lorsqu’il y avait déjà des conflits existants.  

Les managers deviennent des intermédiaires, des émissaires pour porter un discours écrit et conceptualisé dans un accord. Ils doivent s’approprier ce discours, et le comprendre, tout en devant remplir des objectifs économiques.

Le manager intermédiaire occupe donc une place décisive dans un changement. Il reçoit les informations des cadres dirigeants, et il doit les relayer à ses équipes. Pour autant, faire reposer toute la volonté du changement et de l’appropriation de la qualité de vie au travail sur les managers représente un risque pour leur condition de travail, car ils sont pris entre deux interfaces contraires et parfois paradoxales.

 

Wavestone peut vous accompagner dans :

  • L’écriture et la mise en œuvre d’un accord relatif à la qualité de vie au travail 
  • Le conseil dans la négociation de votre accord auprès des parties prenantes de votre entreprise
  • L’appropriation de la qualité de vie au travail dans votre environnement et l’accompagnement au changement auprès de vos équipes : communication, formation, coaching managérial etc.

 

 

  Auteur

Marion HEYMES GRIMAULT – Consultante

 

 

 

Pour plus d’informations, vous pouvez contacter :

Sabrina YOUNSI YUTH – Senior Manager

sabrina.younsiyuth@wavestone.com

*Notre article s’appuie sur une enquête sociologique effectuée auprès d’un acteur du secteur public. Ce dernier a la particularité d’avoir mis en œuvre des services d’accompagnement au changement ainsi qu’un accord relatif à la Qualité de Vie au Travail.

Nous nous sommes entretenus auprès de managers âgés de 40 à 60 ans, à raison d’un homme et de trois femmes. Trois d’entre eux sont responsables d’un service d’accompagnement du changement, ou de transformation. L’une est responsable du pôle qualité de vie au travail de cette structure. A cela s’ajoute une année d’observation participante, notamment lors de la tenue de réunions d’équipe demandées dans le cadre de la QVT.

[1] De Gaulejac Vincent. (2009). La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social. Seuil P.50

[2] Brunel Valérie. (2008), Les managers de l’âme, le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ? La Découverte.

[3] Ibid. Brunel Valérie. (2008)

Leave a Comment