Apprendre à manager dans un contexte de télétravail : une nouvelle compétence indispensable pour les managers !

Le télétravail, et de façon générale le nomadisme, amène le management à s’adapter, à évoluer et, dans un certain nombre de cas, à se remettre en question. Fer de lance des nouveaux modes de travail, Télétravail et Nomadisme permettent de contribuer à repenser la relation au travail.

D’une culture du présentiel à un modèle en cours d’acquisition

Ces concepts sont plus que jamais au cœur de la réflexion des entreprises. Néanmoins, cela reste une étape compliquée à mettre en œuvre dans beaucoup d’organisations.  La transition vers des modes de travail innovants est difficile.

Le télétravail, qui n’est pourtant pas un concept très récent, ne s’est pas encore généralisé dans les modes de management. Il fait encore rarement l’unanimité auprès des managers de proximité qui doivent animer une relation adaptée avec les collaborateurs, selon des postures et des pratiques qui restent à inventer.

Normaliser une relation par nature flexible : le paradoxe du télétravail

Les entreprises éprouvent des difficultés à mettre en place le télétravail et à rendre nomades leurs collaborateurs car elles tentent de répondre à un paradoxe. Tout en voulant adhérer à une solution par nature flexible, l’entreprise cherche malgré tout à se positionner dans un cadre de référence normalisé et donc contraint par des règles et un texte : l’accord d’entreprise, le règlement intérieur, etc.

Le caractère spontané du télétravail n’est pourtant pas compatible avec un fonctionnement trop cadré (1 jour fixe par semaine par exemple) sans lien avec le quotidien opérationnel. L’agilité nécessaire est souvent affaiblie par les délais de validation des demandes de télétravail. Or, la quantification du télétravail (1 jour par semaine, 10 jours par an … ou toute autre modalité qui viserait à convenir au plus grand nombre et à faire la somme des subjectivités individuelles) est un principe qui renvoie à une contractualisation du temps, qui risque de dériver vers une relation contractuelle entre le manager et le télétravailleur, reposant sur une négociation de temps consenti à être consommé en dehors du cadre physique de l’entreprise.

Cette relation contractuelle liée au temps ne permet pas l’agilité que devrait offrir cette forme de travail hors les murs. La manière dont est perçu et conçu le télétravail repose sur les modes de management et les pratiques qui entourent la culture d’entreprise. Nous verrons ainsi dans un deuxième article comment le manager doit adapter ses pratiques dans un contexte de télétravail.

Le télétravail dans sa logique première est un acte de management collectif et non un acte de confort individuel

Le télétravail est l’occasion de transformer les modes de management. En effet, l’équation attendue du Télétravail entre performance collective et qualité de vie individuelle nécessite un niveau de confiance plus fin et plus intuitif entre le manager et le télétravailleur.  Le télétravail dépend par nature de la charge conjoncturelle (et non structurelle) du collaborateur. Le manager doit donc laisser suffisamment de flexibilité au télétravailleur dans le choix de son jour de télétravail qui par nature ne devrait pas être le même chaque fois et qui varie selon la charge de travail, son actualité, sa nécessité de proximité avec le groupe ou au contraire la recherche d’isolement pour une activité individuelle nécessitant un haut niveau de concentration.

La responsabilité de se mettre en télétravail dépend du collaborateur et de l’arbitrage qu’il prend en considérant une solution appropriée pour sa performance individuelle dans une perspective de performance collective.

Ce principe est souvent mal accueilli par la ligne managériale directe, d’autant plus si celle-ci fait reposer son management par du contrôle visuel et présentiel, très éloigné d’une logique de manager coach, management à distance et toute autre initiative visant à donner de la marge de manœuvre au collaborateur dans la gestion de son temps, dans un climat de confiance et avec l’idée que le collaborateur saura de lui-même avoir l’intuition du meilleur schéma d’organisation de sa journée.

Tant que le Manager ne parviendra pas à intégrer les mécanismes d’un management par objectif, visant à développer chez son collaborateur à la fois autonomie et sens de la responsabilité dans une approche « collective » et non individualiste du temps, et plus le Manager continuera de subir les contraintes et limites du présentéisme et d’un management par le contrôle (visuel) qui le coupe du mode projet et des animations d’équipe les plus agiles.

Il n’y a pas de corrélation entre proximité physique et bonne communication

Tous les métiers n’ont pas la même capacité à mettre en place facilement le télétravail mais il existe dans l’absolu peu de freins opérationnels à la mise en place d’une organisation incluant le télétravail.

Il n’existe pas de véritable corrélation entre la proximité physique quotidienne de deux interlocuteurs et la qualité de leur communication voire de leur performance. On notera le cas de ces deux collaborateurs qui témoignent d’avoir eu un loupé dans l’une de leurs actions opérationnelles récurrentes alors qu’ils sont juste en face l’un de l’autre. A l’inverse citons le cas de ces équipes qui travaillent sur des livrables complexes alors que les participants sont dispersés sur trois continents et que leur réussite tient aux outils collaboratifs de visio-conférence et de documentation partagée en ligne.


 

Rédacteur

Marc GODARD – Manager

Pour en savoir plus, vous pouvez le contacter à :

marc.godard@wavestone.com 

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