Les 3 postures clés pour manager en temps de crise

Comment les managers ont-ils réussi à développer leur agilité et l’engagement de leurs équipes malgré une conjoncture 2020 compliquée ?

Les modes de management ont été mis à rude épreuve depuis le démarrage de la crise sanitaire, qui impacte tous les processus et organisations, même les plus stables et matures. 

La difficulté à partager avec les équipesà les rassurer, à les motiver et à maintenir un niveau de performance et de productivité au moins égal à celui d’avant crise, tient notamment aux difficultés de mettre en œuvre, au pied levé et de façon non anticipée, un management qui s’adapte à l’incertitude.  

Les 2managers que nous avons interviewés ces dernières semaines manifestent avoir bien vécu cette période compliquée. La clé de réussite pour manager en cette période difficile réside essentiellement dans : 

  • Leur aptitude à rester agile dans leurs actes et leur incarnation du rôle de manager 
  • Leur capacité à faire en sorte que les équipes ne perdent ni le sens ni la dynamique du collectif et continuent à se sentir engagées comme auparavant. 

 

Cet article témoigne des convergences des témoignages de ces managers qui ont perçu que leur performance managériale depuis mars 2020, relevait de savoir être et de postures qui ont été requalifiés en 3 postures clés 

 

La posture de facilitateur 

La crise et l’incertitude qu’elle génère nécessite de soigner la relation de confiance entre le manager et le managé 

Le rôle du manager est de proposer et d’expliciter les codes et les principes sur lesquels reposera cette relation de confiance qu’il animeraLe manager dans une posture de facilitateur peutpar exempleproposer des rituels d’échanges formels et informels avec son équipe.  

Ces temps d’échange peuvent être des moments privilégiés pour se dire les choses, revenir sur ce qui fonctionne ou ce qui peine à avancer. L’objectif est d’adopter une vraie dynamique de partage, de pointer des bonnes pratiques, et d’améliorer la performance individuelle et collective dans une logique gagnant – gagnant.   

Alors que le temps de crise suppose implicitement de ne pas perdre de temps et de compenser en travaillant plus, paradoxalement, être facilitateur c’est passer plus de temps à écouter et à s’assurer avec bienveillance que chacun vive cette période si singulière, de la meilleure des façons. 

Faciliter c’est aussi passer plus de temps, prendre le temps, et selon la perception de certains, perdre un peu de son temps parfois aussi ! mais toujours pour de bonnes raisons finalement, pour l’autre.  

 

La posture de manager coach  

Le manager coach cherche à mettre son équipe dans une posture qui relève de l’autonomie et de la responsabilisation. Le manager coach n’intervient pas de façon directive mais n’est pas non plus que dans une logique participative car il s’adapte encore au niveau d’autonomie de ses collaborateurs.  

La capacité d’écoute du groupe à manager est déterminante. En effet, le rôle du manager coach est de donner des orientations et non plus des consignes, il invite à l’analyse plus qu’il ne contrôle, il cherche des raisonnements chez le collaborateur plus qu’il ne lui rend des arbitrages. Le manager coach doit donc nécessairement être capable d’adapter son coaching en fonction des informations que lui remonte son collaborateur. 

Parmi les outils du manager coach, on retrouvera le management par objectifs, et donc le feedback continu, ou encore le co-développement et le pair à pair.  

Le management par objectifs permet au collaborateur de se positionner sur deux axes qui mettent en perspective sa performance :  

  • L’autonomie ou comment le collaborateur accomplit une tâche en ne sollicitant le manager que pour des séquences d’arbitrage et d’aide à la prise de décision déterminante. 
  • La responsabilisation ou comment le collaborateur cherche à adopter les pratiques et mettre en place tous les éléments qui lui permettront d’effectuer son travail de façon professionnelle et réfléchie.   

 

Le co-développement mixe des pratiques de coaching et de consulting, qui visent à créer l’échange autour du témoignage d’un problème rencontré (par un manager, dans son propre service, pour exemple). Le principe est d’adopter une réflexion collective et une démarche de co-construction pour que le collectif (les autres managers) suggère des solutions nouvelles auxquelles le manager en difficulté n’aurait pas pensé seul Mobiliser l’intelligence collective par des pratiques comme le co-développement permet ainsi, d’une part d’évoluer plus facilement face à l’inconnu, et d’autre part, de responsabiliser et de faire grandir les membres de son équipe.  

Le manager doit également être en capacité de donner du « feedback » (faire des retours constructifs) à ses équipes afin de les valoriser et permettre à ses managés de se développerCette capacité à partager et communiquer avec ses managés contribue au développement d’une relation de confiance manager/ managés. Le manager témoignera d’autant plus de sa capacité à manager en cultivant le feedback, qu’il acceptera lui aussi de recevoir de la part de ses managés. 

 

La posture d’analyste observateur  

Pour devenir plus agile au quotidien, le manager doit réaliser un travail d’analyse continue de ses pratiques et de la pertinence de ses décisions. Cela commence par l’analyse de soi en tant que manager avant d’observer le comportement des autres en cherchant l’empathie et l’objectivité. 

Le manager agile doit être en capacité de faire un travail introspectif. Pour cela il peut mobiliser son intelligence émotionnelle. L’objectif est d’apprendre à mieux analyser ses propres émotions afin d’être en capacité de mieux décrypter celles des autres. A cet effet, la réflexivité est une posture qui permet de développer sa capacité à prendre du temps et faire une pause afin d’analyser ses pratiques et en tirer des apprentissagesCette gymnastique d’analyse et d’aller-retour entre action et réflexion est efficace pour s’adapter et répondre aux besoins hétérogènes des managés.  

Être réflexif permet de développer davantage son empathieLe rôle du manager est d’adopter une écoute active dans le but d’apporter des solutions constructives à ses managés. Si les premières solutions apportées au managé ne fonctionnent pas, le manager cherchera à retraiter le problème à la source et agira de façon rétroactive.  

En conclusion 

Laisser s’exprimer, responsabiliser et faire grandir les collaborateurs en adoptant ces 3 postures managériales de référence, permettront à tout manager désireux de développer ses soft skills, de générer une dynamique d’engagement de son équipe, indispensable à sa performance.   

—–Morgane CREMADEZConsultante
Pour en savoir plus, vous pouvez contacter :
Marc GODARDManager
marc.godard@wavestone.com

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