Evolution de l’environnement de travail vers l’hybride : un moyen de gommer des inégalités générationnelles amplifiées par le télétravail ?

Si en 2019, le télétravail était encore une pratique peu répandue, la crise sanitaire a contraint plus de 8 millions d’actifs à travailler hors de son cadre habituel. Après plus d’un an à devoir conjuguer sa sphère professionnelle à sa sphère personnelle, au début de la deuxième année de crise sanitaire, et alors que la tendance est à l’amélioration, il semblerait que les entreprises essaient d’en tirer des leçons et osent repenser les modèles traditionnels pour des modèles alliant plus de flexibilité.

D’après le Baromètre du télétravail 2021, 75% des salariés interrogés et 66% des dirigeants, pensent que le télétravail va continuer à se développer. Cependant, début mars, un sondage Odoxa mettait en lumière le ras-le-bol particulièrement sévère chez les 18-24 ans. 60% d’entre eux le jugent moins efficace, et surtout une écrasante majorité : 82% de cette tranche d’âge, ressentent le besoin de retourner en présentiel.

Le constat de cette année de pandémie reste qu’elle a causé une fracture générationnelle. En effet, les jeunes professionnels se sont vu confronter à un grand défi, celui de (re)trouver la motivation au travail. Ce ressenti a été souligné par 39% d’entre eux contre seulement 19% chez les plus de 55 ans (selon une enquête menée par ABBYY auprès de 4000 personnes)

Pour deux tiers des moins de 35 ans, le travail a été vécu de manière plus difficile pendant cette période alors que seulement 36% des plus de 55 ans partagent ce constat.

Cela peut s’expliquer par le fait qu’en début de carrière, le besoin de soutien de ses collègues ou de ses managers est plus prononcé, il est plus dur de faire appel à ses collègues expérimentés lorsque l’on travaille à distance là où les choses sont facilitées en présentiel grâce à la proximité physique.

Généralement, les personnes les plus âgés assurent des responsabilités au domicile, elles sont donc plus efficaces dans la gestion de leur temps mais peuvent ressentir plus de stress lié à la gestion de ces responsabilités non-professionnelles.

Il est vrai que les conditions de travail de chacune de ces générations sont bien différentes et directement corrélées à ses conditions sociales qui, selon qu’on télétravaille dans une pièce dédiée dans une maison spacieuse ou sur une table basse d’un studio, qu’on ait des enfants à prendre en charge à la sortie de l’école et les tâches domestiques ou que d’autres s’en chargent, font que l’on supporte plus ou moins notre environnement et que notre productivité et notre concentration en dépendent.

Même si l’Accord National Interprofessionnel (ANI), précise les modalités relatives à la prise en charge des frais professionnels, les frais de mobiliers par exemple, et rappelle que les télétravailleurs bénéficient des mêmes droits que les salariés en présentiel, il est à craindre que ces dispositifs ne suffisent pas à neutraliser les inégalités structurelles qui existent entre les travailleurs.

Cependant malgré ces disparités en termes de conditions de travail, dans les nombreuses études menées sur le sujet du télétravail et de l’impact de la distance sur son mode de travail, on souligne que toutes les générations ont ressentis le même sentiment d’isolement :

C’est ainsi que de manière générale, pour les salariés, le nombre idéal de jours de télétravail par semaine s’établirait à 2 jours. On assisterait donc à l’apparition d’un modèle de travail hybride qui serait le bon compromis pour satisfaire les attentes de tout le monde et pour pallier des inégalités générationnelles qui se sont creusées pendant la pandémie.

Ce nouveau modèle combinant journées au bureau et journées à distance, permet d’apporter de la flexibilité, facteur essentiel qui contribue à faire du télétravail une expérience positive et du travail hybride un modèle envisageable à long terme. Ce même facteur est déterminant pour le bien-être professionnel qui a été dégradé chez de nombreux travailleurs lors de la pandémie et notamment chez les plus jeunes.

Dans ce contexte, le management va devoir être repensé et adapté. La compétence la plus importante que le manager hybride devra avoir est la capacité à faire confiance à son équipe. Dans le contexte du télétravail étendu, de nombreux travailleurs ont ressentis un niveau de contrôle particulièrement élevé provenant du management. Il est naturellement moins facile de suivre les activités de son équipe à distance, là où à l’inverse, en temps normal, il est plus facile de suivre les projets lorsque l’on est voisin de bureau.

On note un gain de productivité individuelle de 30% depuis le travail à distance. Au-delà du fait que l’on gagne inévitablement du temps avec un temps de trajet réduit et des horaires flexibles, il y a aussi l’apparition d’outils collaboratifs virtuels qui permettrait de faciliter les échanges lorsque nécessaire, ainsi les supérieurs ne seraient contactés qu’en dernier recourt.

Le modèle du management changera vers un modèle qui fonctionne par la culture du résultat. Les collaborateurs seront évalués en fonction de la qualité du travail produit et non par le nombre d’heures passées au bureau.

L’enjeu des RH dans un contexte hybride, est de réussir à offrir la même qualité de travail en présentiel et à distance en accompagnant les managers dans le rôle qu’ils ont à jouer dans l’évolution de ces modes de travail hybrides.

——-Lucile REBILLARDAnalyste
Pour en savoir plus, vous pouvez contacter :
Michael PLESKOFManager
michael.pleskof@wavestone.com

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