La réussite du mode de travail hybride dépend-t-elle de la motivation des collaborateurs à revenir travailler au bureau ?

Les entreprises souhaitent le retour des salariés sur site mais les collaborateurs ont besoin de comprendre le sens et la dynamique que l’entreprise engage dans un retour sur site. 

Pour garantir la réussite du mode de travail hybride, l’entreprise doit favoriser la motivation des uns et des autres à revenir sur site.  

 

L’entreprise doit définir la performance attendue dans une organisation du travail hybride  

Certaines entreprises ont des difficultés à objectiver si télétravailler accélère ou défavorise la performance collective et individuelle. Il n’est pas aisé de mesurer une corrélation entre télétravail et performance, qu’elle s’avère moindre, égale ou plus élevée. 

L’entreprise doit rappeler aux collaborateurs les objectifs communs qui concernant chacun et comment le travail hybride est pensé au sein de l’organisation, pour atteindre ses objectifs. 

 

L’entreprise doit proposer un contrat moral au salarié qui inclue l’équilibre de vie et la possibilité de télétravailler  

Prenons l’exemple du cas parisien. A Paris le temps de transport moyen pour se rendre au travail est compris entre 45 et 60 minutes par trajet. Prenons l’hypothèse de deux heures par jour aller / retour. Un collaborateur qui ne se rend pas sur site de la semaine, épargne donc 10 heures par semaine de son temps. S’il travaille 40 heures par semaine forfaitairement, c’est donc 10 heures additionnelles – un quart de la disponibilité hebdomadaire à travailler – dont le salarié dispose par rapport à un monde d’avant COVID où il ne télétravaillait pas.  

Cette « manne » de temps additionnel et ce que le collaborateur en fait, portent en elle toutes les interrogations et les réactions associées, parfois conflictuelles chez les managers : « Le salarié en télétravail est plus proche du burn-out parce qu’il ne déconnecte plus de 8h30 à 19h30 » ou dans le sens inverse « Mes salariés ne font rien derrière leur écran pendant qu’ils sont en télétravail ». 

Le contrat moral entre le manager et le salarié doit définir des principes convenus entre les deux, pour vivre le télétravail de façon performante et juste pour les deux parties, dans le respect du cadre plus global de l’entreprise (accord signé, norme, …).

 

L’entreprise doit mettre en avant que revenir sur site est un acte préventif, au bénéfice du salarié

Le collaborateur qui a deux ou trois jours de télétravail ne perçoit pas nécessairement l’intérêt de revenir sur site deux à trois jours, au-delà du bénéfice que « les collègues me manquent et cela fait du bien de quitter son petit appartement parisien » 

Le télétravailleur convient que revenir sur site présente un intérêt mais pose la question :  » Revenir pour faire et vivre quoi ? » au regard du fait que depuis deux ans, le collaborateur a appris à tout faire à distance.  

L’entreprise doit présenter les risques à long terme de l’isolement, du « burn-out », en quoi « la distance crée de la distance » et mettre en avant que le désengagement suppose la prise de conscience par chacun qu’un risque existe mais qu’il peut être maitrisé. 

L’entreprise peut objecter que le télétravail ne présente pas que des avantages. Il faut appréhender à long terme une contre-performance du fait de l’éloignement durable du collaborateur de son lieu de rattachement physique et un effet de bord sur la culture et la performance globale de l’entreprise.  

 

L’entreprise doit outiller le manager qui peine à argumenter le bien fondé du retour sur site

Le travail hybride est un révélateur de la réalité managériale de l’entreprise. Il n’y a pas de bon manager en présentiel qui serait moins bon manager en distanciel. Le télétravail est un facteur qui exacerbe les situations où l’animation managériale serait déjà antérieurement en défaut.  

Le manager a besoin d’être formé pour aborder les situations complexes, avoir les bons éléments de langage, la bonne posture, définir la latitude décisionnelle qu’il accorde à ses salariés pour faire en sorte que le travail hybride fonctionne bien au quotidien. 

 

L’entreprise doit définir la superficie en m2 dont l’organisation aura durablement besoin

Certaines entreprises ont pris le parti de laisser au collaborateur l’initiative du retour sur site en posant simplement comme règle un nombre maximum de jours sur site par semaine. 

Cette liberté d’initiative est un bon calcul si on part du principe que l’entreprise ne peut pas et ne veut pas imposer un retour sur site à ses collaborateurs. En laissant l’initiative aux collaborateurs de revenir ou non et si l’entreprise fait instruire sur la même période une mesure du taux d’occupation des espaces, l’entreprise devrait constater ce que sera sur le moyen terme le vrai ratio d’occupation des espaces et ainsi avoir plus de visibilité sur la superficie de bureaux à conserver ou à céder.  

 

L’entreprise doit anticiper à définir les nouveaux usages en présentiel

Instruire la performance en travail hybride amène à définir les usages du travail car on ne peut pas signer des accords Télétravail plus généreux, si en même temps, on n’organise pas ce travail hybride.  

Le travail hybride ne peut pas être pensé comme la juxtaposition simpliste de temps en présentiel et de temps en distanciel. La définition d’une norme qui s’impose à tous ne se construit pas par la seule somme des intentions individuelles.  

La logique d’abandon de l’espace individuel dans les entreprises pour un espace collectif et partagé n’a pas été sans mal par le passé, générant la résistance de ceux qui considéraient leur bureau et leur espace, comme leur objet, leur « propriété », comme la garantie d’un statut, la reconnaissance sociale tant recherchée et qui a demandé tant d’effort, le privilège de se démarquer du groupe ou au moins de s’en séparer pour s’isoler quand de besoin. Ce paradigme a sauté.  


Aujourd’hui c’est le télétravail qui est la valeur refuge, le privilège que le salarié ne veut pas concéder. Toute tentative de mise en place du travail hybride qui ne serait pas porteur de sens conduira à une adhésion des salariés sans réel enthousiasme. 

Les entreprises ont donc tout intérêt à s’interroger sur la manière dont elles organisent le travail hybride, quelles sont leurs intentions, comment celles de leurs salariés à bien cadrer leurs propres motivations et celles de leurs salariés. Elles devront faire évoluer les modes de travail en partant du principe que l’espace physique collectif est dédié avant tout à des séquences qui nécessitent vraiment la présence du collectif sur site, et que ces dernières doivent réellement apporter de la valeur pour tous. 


Marc GODARD, Manager
Marc GODARD, Manager

Pour en savoir plus : marc.godard@wavestone.com

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